Bel ons op +31 88 23 02 300
Klantverhaal

Het Talentenkompas leidt tot andere gespreksstof en continue dialoog

Klantverhaal

Toshiba TEC Niels Priem
Managing Director

Producten in deze case

  • TMA Talentenkompas
  • Performance Management

Case in het kort

Om onderscheidend te blijven als dienstverlener in een zeer concurrerende markt, speelt de medewerker een cruciale rol. Daarvoor wil Toshiba TEC inzicht krijgen in de talenten die ze in huis hebben en hoe ze die beter, of anders kunnen inzetten dan ze de afgelopen jaren hebben gedaan.

Toshiba TEC heeft dit jaar het oude vertrouwde beoordelingsformulier ingeruild voor een nieuwe gesprekscyclus waarbij gebruik gemaakt wordt van het TMA Talentenkompas. Niels Priem, Managing Director, vertelt wat de aanleiding was om de performance cyclus anders in te vullen en hoe ze dit hebben aangepakt. 

“Toshiba TEC heeft in Nederland twee hoofdtakken van sport, Retail Solutions en Document Solutions, de kassa en printer. We opereren in enorm dynamische en veranderende markten. Onze proposities zijn de afgelopen jaren steeds breder geworden en onze dienstverlening is uitgebreid om in te spelen op alle veranderingen in de markt. Bij Document Solutions zien we bijvoorbeeld dat er steeds minder geprint wordt en meer gedigitaliseerd, wat natuurlijk goed is gezien de belasting op het milieu. We helpen onze klanten daarom met hun vraagstukken over het efficiënter inrichten van processen en hoe we daar met onze dienstverlening invulling aan kunnen geven. Dat is een hele andere dialoog dan we vijf of tien jaar geleden met onze klanten hadden, toen we bij Inkoop aan tafel zaten om te praten over de vervanging van een printer. 

Van leverancier naar dienstverlener vraagt andere kwaliteiten 

Het past bij onze visie en strategie, dat we in een zeer concurrerende markt, qua differentiatie moeten zorgen dat wij ons blijven ontwikkelen als dienstverlener. In die transformatie speelt de medewerker een cruciale rol. Die zal zich bij elk klantcontact heel erg bewust moeten zijn van zijn of haar rol in dat gesprek. We zijn niet meer een toeleverancier die een product levert dat stuk kan gaan en gerepareerd moet worden. We zijn partner en zitten in het eco-systeem van onze klanten. De context is breder geworden en de dialoog met de klant complexer. 

Deze verandering vraagt andere competenties van mensen, maar ook meer flexibiliteit. Het mooie is dat als je daarover in gesprek gaat met mensen en vraagt ‘sluit dit profiel aan bij je werkzaamheden?’, dan blijkt dat de rollen de afgelopen jaren veranderd zijn. De mensen zelf, maar ook wij als organisatie waren ons daar niet altijd bewust van. We hebben gemerkt dat we soms te veel van mensen vragen, dat we het schaap met de vijf poten willen. Het was duidelijk dat de huidige profielen niet meer voldeden en dat we rollen moesten gaan herijken en nieuwe rollen creëren. 

“Het past bij onze visie en strategie dat we in een zeer concurrerende markt moeten zorgen dat wij ons blijven ontwikkelen als dienstverlener.”

Performance cyclus onder druk 

Behalve veranderingen in de markt, merkten we ook dat de performance cyclus steeds meer onder druk stond. Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) kwam naar voren dat veel mensen de gesprekscyclus als een beoordelingsronde ervaren en dat het hun niet helpt bij hun persoonlijke ontwikkeling. Bovendien kost het veel tijd in een toch al drukke periode. Ze hebben liever meerdere open gesprekken gedurende het jaar. Het is ook meer van deze tijd om een dialoog met elkaar te voeren in plaats van een eenzijdig gesprek op een moment in het jaar.

 

Meer inzicht in talenten nodig

Als je besluit om rollen opnieuw te definiëren en medewerkers beter wilt ondersteunen in de verandering die je van ze vraagt, dan kom je automatisch ook op het punt dat je talenten inzichtelijk wilt maken. We wilden weten welke talenten we in huis hebben en hoe we die dan beter kunnen inzetten. Of ànders inzetten dan we de afgelopen jaren hebben gedaan. Daarvoor zijn we op zoek gegaan naar een tool. Via het betere Google werk en contacten met andere HR-professionals, kwamen we op het TMA Talentenkompas van Visma | Raet uit. Deze keuze viel bij ons samen met de overstap naar een nieuw pakket voor Performance Management, waar deze tool een integratie mee heeft.

 

“We willen weten welke talenten we in huis hebben en hoe we die dan beter benutten.” 

Het Talentenkompas creëert betrokkenheid  

TMA Talentenkompas is een eenvoudige tool die een positieve beschrijving geeft van iemands profiel. Medewerkers vullen online een vragenlijst in en krijgen dan via hun persoonlijke talentenprofiel inzicht in hun talenten en de leerbaarheid van competenties. Met dat inzicht kunnen we talenten in de organisatie optimaler inzetten en dat gaat bijdragen aan een hogere betrokkenheid, zowel medewerkerstevredenheid als klanttevredenheid. 

We hebben een platte organisatiestructuur en mensen kunnen dan ervaren dat ze binnen onze organisatie aan het einde van hun carrière pad zitten. Als je dan kijkt naar de intrinsieke motivatie is het niet zo zeer dat ze een stap omhoog willen maken, maar dat ze graag meer verbreding van hun rol willen. Deze tool helpt ons ook om relatief oudere medewerkers zo in te zetten dat we er op een goede manier met elkaar het maximale uithalen tot het einde van hun dienstverband. 

Aan de andere kant hebben we de uitdaging om jong talent aan te trekken. We hebben een prachtige merknaam en zijn een mooi bedrijf, maar we zijn geen Google. We merken wel dat jongere medewerkers interesse hebben in dit soort tooling en dat het ons aantrekkelijker maakt als werkgever. 

Iedereen praat graag over zijn of haar talenten 

Inmiddels zijn we zo ver dat managers de eerste gesprekken gevoerd hebben op basis van het Talentenkompas. De reacties waren louter positief. Natuurlijk was het even wennen voor iedereen, maar het feit dat je een gesprek hebt op basis van een profiel dat de talenten van een medewerker positief verwoord, geeft een enorme boost aan de echte dialoog over ontwikkeling en functioneren.  

In de eerste gespreksronde waren er managers die het initiatief namen, maar ook managers die de medewerker hebben gevraagd ‘wat is jou opgevallen en waar wil jij het over hebben?’. Waar het beoordelingsgesprek vooral werkgever- en HR-gedreven was, zijn de gesprekken nu veel meer gelijkwaardig en op een positieve basis. Voorheen luisterde de medewerker wat de manager van hem of haar vond, nu ligt de bal veel meer bij de medewerker zelf. Die geeft de manager inzage in zijn/haar Talentenkompas en dat triggert het gesprek. Het delen van het Talentenkompas met de manager is overigens geen issue geweest, iedereen vond dat goed. Het gaat over je talenten en daar praat iedereen graag over. 

“Het gesprek dat je hebt op basis van een profiel dat de talenten van een medewerker positief verwoord, geeft een enorme boost aan de echte dialoog over ontwikkeling en functioneren.”

Herkenbaarheid van de scores is ook een belangrijk punt. Mismatches hebben we niet gehoord, maar natuurlijk waren er wel mensen die zich niet in een bepaalde score herkenden. In die gevallen hebben we vanuit de tooling inzage gegeven in de opbouw van antwoorden en achterliggende drijfveren. Vaak blijkt dan dat het met bepaalde bewoordingen en nuances te maken heeft en dat de herkenbaarheid dan toch groot is.  

Van graag willen tot echt doen

We hebben veel promotie gemaakt over de verandering die we in gang gaan zetten, absoluut. Want het feit dat mensen vanuit de MTO-enquête hebben aangegeven dat ze een andere invulling van de gesprekscyclus willen en er ook echt wat mee gaan doen, daar zit wel een stapje tussen. Tijdens kwartaalmeetings en op de jaarlijkse kick-off hebben we het podium genomen en verteld dat we dit doen vanuit een oprechte behoefte om het met elkaar beter te doen. Het is een positieve stap voor de medewerker en geen tooling van het management en zo hebben we het ook gebracht. De nadruk lag op ‘what’s in it for you’. Ik denk dat het een gemiste kans is als je dergelijke tooling niet als een positieve verandering brengt. 

60% van de mensen heeft de vragenlijst de eerste maand ingevuld. Dat geeft aan dat mensen het interessant vinden om het Talentenkompas voor zichzelf in te vullen. We zitten nu in de fase om aan de hand van de uitkomsten de juiste gesprekken met medewerkers te voeren.  Daar hebben we onze managers bij geholpen. Er zijn uitgebreide trainingen geweest om ze het doel, nut en de noodzaak van het Talentenkompas uit te leggen. Ook de gespreksvoering maakte er deel van uit en daarom was deze training ook gewoon goed, zeker voor de mensen die doorgegroeid zijn naar een leidinggevende functie.

 

Positieve reactie op de herkenbaarheid van de scores 

De eerste gespreksronde tussen managers en medewerkers is goed verlopen. We zijn deze ronde heel open ingegaan. De insteek van de gesprekken is om talenten te ontdekken en inzicht te krijgen in de ontwikkelbehoefte van de medewerker. We zijn ons bewust van het belang van goede opvolging, maar hebben er geen apart framework voor opgezet. De vraag is nog relatief beperkt en we zullen ook moeten helpen met die vraag. Iemand zei bijvoorbeeld: ‘De talenten zijn herkenbaar, ik kan me er volledig in vinden, helemaal top’. Voor de medewerker was het gesprek daarmee klaar, maar de manager vond het lastig hoe hij verder invulling aan het gesprek kon geven. Uiteindelijk is het een stuk tooling en gaat het er nog steeds om dat je de medewerker gaat bevragen. 

We zijn erg blij met de resultaten tot nu toe, zowel met de reacties van de medewerkers als van de managers. We krijgen vooral positieve reacties op de herkenbaarheid van de scores. Het viel me op hoeveel mensen het gedeeld hebben met familie en vrienden en daarmee hun kwetsbaarheid tonen. Dat is mooi. Mensen beseffen dat er is geen goed of fout is en dat iedereen minder ontwikkelbare kanten heeft.   

Het Talentenkompas leidt nu al tot meer gespreksstof en continue dialoog. Medewerkers spreken meer hun ambities uit, dat gaat ons helpen. Ik zie heel veel enthousiasme en passie bij de mensen om er wat mee te doen. Ik verwacht dat medewerkers het Talentenkompas vaker in willen vullen en vanuit de software is dat gewoon mogelijk. 

We zetten het Talentenkompas inmiddels ook standaard in voor medewerkers die nieuw in dienst komen. Dat zegt iets over het talent dat we binnenhalen, maar ook over werkgeverschap. Mensen vinden het leuk én het talentenprofiel is een mooie basis voor de nieuwe manager. 

Teamtalenten als de next step 

We moeten wel zorgen dat we de dynamiek er in houden en dat we op meerdere momenten een dialoog aangaan met medewerkers om talenten verder te blijven ontwikkelen. We zullen ook een evaluatie gaan plannen en de uitkomsten met de medewerkers delen om het zo levendig te houden.

Daarna kunnen we de volgende stap zetten door ook 360 graden feedback te gebruiken en de talenten op teamniveau in kaart gaan brengen. Voor goede samenwerking op teamniveau is het van belang dat de mensen in het team complementair zijn aan elkaar. Een elftal met 10 spitsen is fantastisch, maar je zult ook iemand op het middenveld en in de verdediging moeten hebben.”

Over Toshiba Tec

Toshiba TEC Netherlands levert een breed assortiment aan producten voor de zakelijke markt, waaronder innovatieve multifunctionele print- en communicatiesystemen, auto-ID-systemen en technologische producten en diensten voor de retailmarkt. Bij Toshiba TEC Netherlands in Houten werken circa 160 medewerkers verdeeld over de divisies Document Solutions en Retail Solutions. 

 

Volg ons

Team Jumbo-Visma is van start gegaan bij de World Cup in Minsk en wonnen dit weekend al diverse medailles. Gefelici… https://t.co/nSv8rWniKC