Bel ons op +31 33 45 06 506

“Leidinggeven is durven loslaten”

Interview met

STC Group Sylvia Pors
Directeur HRM
Wim van Nieuwenhuyze
Onderwijsmanager

Thema's in deze case

  • Leiderschap

Samenvatting

STC-Group is tot een paar jaar geleden aangestuurd geweest als een organisatie met een kapitein aan het roer. Nu staan ze voor nieuwe uitdagingen en die vragen om ander leiderschap. Het nieuwe college van bestuur heeft de insteek om de organisatie aan te sturen vanuit openheid, transparantie en zelfsturing.

STC Group in Rotterdam is dé verticale onderwijs- en kennisinstelling voor scheepvaart, transport en havenindustrie. De laatste tien jaar is het aantal leerlingen en studenten explosief gegroeid. De oude organisatievorm voldeed niet langer. Sylvia Pors, directeur HRM, en Wim van Nieuwenhuyze, onderwijsmanager, vertellen wat dit betekende voor de school. “Alles is gericht op één focuspunt: goed onderwijs voor onze leerlingen en vakbekwame studenten afleveren voor de arbeidsmarkt.”

Wim van Nieuwenhuyze: “Op dit moment heeft STC Group vier mbo-colleges, een vmbo-college, een hbo-poot, in samenwerking met Hogeschool Rotterdam, en een hbo-masteropleiding en STC B.V. leidt professionals op en traint voor bedrijven. We zeggen weleens: ‘We leiden op voor alles wat drijft, rijdt en zelfs vliegt.’ Maar we zijn echt anders dan een gemiddelde Nederlandse onderwijsinstelling. Onze scope is nauw, maar er zijn veel verschillende niveaus.” 

Sylvia Pors, sinds maart 2017 verantwoordelijk voor de HRM bij STC Group: “De afgelopen jaren hebben we een enorme groei doorgemaakt. Nu hebben we ruim 7000 leerlingen en meer dan 900 medewerkers, bijna een verdubbeling sinds 2013.” 

Wim: “Met die explosieve groei moest er gezorgd worden dat de leerlingen en studenten goed onderwijs zouden krijgen: goede roosters, studiematerialen, organisatie van examens. Ik liep voortdurend te rennen door de gangen en over de roltrappen. Er was enorm veel – ad hoc – te regelen. In plaats van managen, zat ik vooral in de uitvoering.” 

Nieuwe uitdagingen, nieuw leiderschap

"Onze nieuwe ambities dwingen ons om tijd te nemen om te reflecteren op onze leiderschapsstijl."

Sylvia: “We zijn tot een paar jaar geleden aangestuurd geweest als een organisatie met een kapitein aan het roer. Dat heeft ons veel gebracht. Er staat een mooie school waar we trots op zijn. Nu staan we voor nieuwe uitdagingen en die vragen om ander leiderschap. Het nieuwe college van bestuur heeft de insteek om de organisatie aan te sturen vanuit openheid, transparantie en zelfsturing. Daarbij zijn onze drie kernwaarden erg belangrijk: vakmanschap, nieuwsgierigheid en respect”

Onze nieuwe ambities dwingen ons om tijd te nemen om te reflecteren op onze leiderschapsstijl. Daar zijn we mee begonnen. Er ligt nu een basisdocument met onze leiderschapsvisie, dat gaan we gaandeweg verfijnen. Learning-by-doing. 

Onderwijsmanagers prioriteit

Wil je eerst alles uitkristalliseren – zoals wat is dan precies die stijl die we willen neerzetten, is iedere leidinggevende in staat om zich die nieuwe stijl eigen te maken – dan kost dat veel tijd. Wij zijn gewoon begonnen, zijn echt op z’n Rotterdams. We zagen dat met name de onderwijsmanagers worstelden met de nieuwe rol en niet echt goed waren meegenomen in wat dat voor hen ging betekenen. Zij zijn een cruciale factor in het brengen van goed onderwijs, we wilden niet dat zij zouden gaan zwemmen, dus zij hadden voor ons leiderschapstraject de hoogste prioriteit. En dan is het raar of onlogisch om op dat niveau te beginnen als de directeuren nog niet gestart zijn, maar ook op dit niveau zijn we snel van start gegaan.”

Wim: “Wijzelf zagen die urgentie niet direct. Maar door het leiderschapstraject ga je jezelf afvragen: Waarom doe ik dit eigenlijk op deze manier? We waren door die studentengroei zo gefocust op het primaire proces dat we continu gedreven werden door de waan van de dag.”

Ruimte voor eigen keuzes

Sylvia: “We wilden vanuit organisatieperspectief de verantwoordelijkheden lager in de lijn beleggen, dan komt er meer ruimte om eigen keuzes te maken. Maar dan is wel belangrijk om met elkaar afspraken te maken over de speelruimte. Het is belangrijk om daarover met elkaar in gesprek te blijven.” 

 “We wilden vanuit organisatieperspectief de verantwoordelijkheden lager in de lijn beleggen, dan komt er meer ruimte om eigen keuzes te maken."

Wim: “In dat traject leer je steeds meer jezelf en elkaar af te vragen: Wat is nu eigenlijk de bedoeling? Waarom lopen hier eigenlijk onderwijsmanagers rond? Dan ga je leiderschap meer van onderaf opbouwen: waar ligt onze rol en taak? Daarbij werd duidelijk dat ook wij dingen moesten gaan loslaten – en daar sluit het dan weer aan bij wat vanuit HRM komt – zodat wij niet alleen zelf in onze kracht kunnen komen, maar ook de docenten in hun kracht kunnen zetten. 

Goede gesprekken

Iedereen moet natuurlijk wennen aan de nieuwe speelruimte. We hebben daar een collectieve gedachte bij, collectief gedrag… maar we staan er ook op onze eigen manier in. Ik ben bijvoorbeeld begonnen met drie dagen lang bewust geen mails te beantwoorden. Ik zocht collega’s eerder op en opeens waren er goede gesprekken. We moeten af van die emailcultuur. Als wij gewoon regelmatig met elkaar spreken dan merken we vanzelf wel of het goed loopt.” 

Sylvia: ”HRM sluit daarop aan en hebben een pilot georganiseerd om de gesprekscyclus te vereenvoudigen en terug te brengen naar de kern: namelijk het goede gesprek voeren. In plaats van de bureaucratische cyclus van functioneren en beoordelen, met hele lange papieren exercities, hebben we nu een compact GROW-gesprek met de medewerkers.”

Altijd terug naar de basis

Wim: “Er is nu veel vrijheid om binnen een team zaken te organiseren zoals het daar past, maar er zijn wel voorwaarden. We gaan altijd terug naar de basis: Wat is precies de bedoeling? Als jij hier bent aangenomen om les te geven, moet je lesgeven op een manier die de studenten aanspreekt.” 

 

Leren van elkaar

“Leiderschap is durven loslaten."

Sylvia: “Leiderschap is durven loslaten. Dat doen we. Dat doen de onderwijsmanagers. En de volgende stap is dat we alle teams die bezig zijn met diezelfde worsteling met elkaar in contact brengen om te leren van elkaar. We zijn in het leiderschapstraject dus op zoek naar het spiegeltje: zit ik in mijn kracht en doe ik de dingen die ik graag wil doen, past mijn stijl binnen die van STC, is wat ik breng en haal in balans met elkaar, word ik er blij van? Maar ook: hoe leren we van elkaar? Hierdoor versnelt de hele ontwikkeling. 

Elk college heeft een eigen regie met een eigen collegedirecteur, daarin is speelruimte maar wel varen we dezelfde koers, tenslotte zijn we één STC Group.

Doel voor ogen

De verandering is voelbaar door de organisaties heen. We moeten het hele systeem, processen en mensen op elkaar afstemmen om de ambities te realiseren. Met nog steeds maar één doel: goed onderwijs. Als we dat maar continu voor ogen houden, komen we er. Natuurlijk gaat het weleens mis, en dan kunnen we maar één ding doen: voorkomen dat we gaan rondrennen zoals Wim vroeger deed. Dus meer planmatig werken en niet in de kramp schieten. En elkaar scherp houden.”

Wim: “Ja, mensen spreken elkaar steeds vaker aan, geven direct feedback. Alleen zo kan ik erachter komen of ik het goed doe. Want ongetwijfeld heb ik mijn blinde vlekken en bovendien is het als je zo aan het rennen bent, heel fijn als iemand je aan je mouw trekt en zegt: ‘Dat is de verkeerde kant!’ Dat ervaar ik zo. 

Persoonlijk leiderschap

We zijn samen op weg– met zijn allen. Onderdeel van het hele traject is die verbinding en communicatie aangaan. Dit nieuwe leiderschap hangt sterk samen met een gevoel van eigenaarschap.” 

Sylvia: “Persoonlijk leiderschap, daar begint het bij. Neem je verantwoordelijkheid voor wat er nodig is om de student te geven wat hij of zij nodig heeft. Dat is leiderschap. Dat zit bij elke medewerker – eigenlijk verwacht je het zelfs van studenten… Dat proces, daar zitten we middenin. Maar we doen het lekker op z’n Rotterdams, met de mouwen opgestroopt!”

 
Highlights Leiderschap

Werkgeluk en de prestatie van medewerkers is erg afhankelijk van de leidinggevende.

Wat verwachten HR, bestuurders en medewerkers van leiderschap? Sluit dit op elkaar aan? En heb je de juiste mensen in huis? Bekijk de Raet HR Benchmark resultaten