Bel ons op +31 88 23 02 300

‘Om de business optimaal te kunnen ondersteunen is communicatie het sleutelwoord’ 

Interview met

Konica Minolta Business Solutions Nederland Nathalie van der Valk
Manager Human Resources

Thema's in deze case

  • De rol van HR

Samenvatting

Om de business optimaal te kunnen ondersteunen in het transitieproces, zul je je als HR moeten verdiepen in de primaire werkprocessen, weten wat er in het bedrijf gebeurt, wat er speelt.

Nathalie van der Valk kwam tweeëneenhalf jaar geleden als Manager Human Resources bij Konica Minolta. Op dat moment stond het bedrijf voor de transitie van product- naar dienstenorganisatie. ‘HR moest opnieuw worden opgebouwd. We zijn begonnen bij de basis: de administratieve processen moesten goed zijn. Maar uiteindelijk ben ik vooral aangenomen om te zorgen dat we onze bedrijfsstrategie waar kunnen maken.’ 

‘Door de digitalisering verandert er veel en snel in de markt waarin wij opereren. Om bij te blijven maakt Konica Minolta een flinke transformatie door: van printerleverancier naar IT-dienstverlener. We willen high end service bieden, innoveren en boven alles klantgericht zijn. Deze transitie vraagt veel van het bedrijf, van de mensen en dus ook van HR: een andere manier van denken, aanpak en meer samenwerking. De rol van HR is vooral om de business in dit proces actief te ondersteunen.

Faciliteren staat daarin centraal. Hoe kunnen we onze managers ontzorgen in deze overgangsfase? Hoe kunnen we samen vooruitkijken? Ik werk heel graag met SPP – strategische personeelsplanning. Als term heeft het een wat statische connotatie, maar wij hebben veel aan het programma omdat het ons in staat stelt te partneren. Je maakt ermee inzichtelijk wat onze challenges als onderneming zijn, wat we nodig hebben op de korte en lange termijn en hoe HR daarbij kan helpen. Zeker nu onze bedrijfsprocessen gaan veranderen. We willen uiteindelijk toch de juiste mensen op de juiste plekken krijgen. 

Employer branding

"Onze recruiter werkt nauw samen met Marketing aan onze employer branding."

We hebben niet veel verloop, maar we merken wel dat het voor sommige posities lastig is om te werven. Dat heeft enerzijds te maken met krapte op de arbeidsmarkt, maar voor een groot deel ook met onze branding. Veel mensen zien Konica Minolta nog steeds als de cameraproducent en niet als print- of IT-bedrijf. Die associatie ben je niet een-twee-drie kwijt en dit helpt niet bij het aantrekken van de juiste mensen. 

Onze recruiter werkt nauw samen met Marketing aan onze employer branding. Ze hebben een hele contentstrategie ontwikkeld om Konica Minolta als werkgever op de kaart te zetten. We hebben een nieuwe Werkenbij-website gemaakt, schrijven blogs, doen interviews, maken filmpjes, echt heel veel. In de communicatie werken we niet met gelikte plaatjes, maar met onze eigen mensen. Zo krijgen kandidaten een realistisch beeld en is de situatie herkenbaar als ze hier binnenkomen. 

We vragen onze medewerkers die zelf actief zijn op social media zoals LinkedIn en Facebook, ook om feedback op onze uitingen. En we creëren leuke kleine incentives als stimulans en beloning wanneer ze posts delen en liken. Ik rapporteer aan directie en het MT hoe we het doen en welke berichten het beste worden opgepikt. Aan de hand daarvan stellen we het plan weer bij. We merken dat hoe persoonlijker je het maakt, hoe beter het werkt. 

Employee experience

Aan de andere kant benaderen we het personeelsvraagstuk ook vanuit de employee journey. We hebben geen groot verloop, zei ik al, maar we hebben wél inzichtelijk waarom mensen weggaan: dat ligt niet alleen aan arbeidsvoorwaarden of geld, maar komt vooral doordat ze iets anders willen, zich willen ontwikkelen. Die kennis zetten we in om mensen voor Konica Minolta te behouden. 

"We hebben geen groot verloop, maar we hebben wél inzichtelijk waarom mensen weggaan."

Binnen het bedrijf hebben we een sterke performance-cultuur. We houden doelengesprekken, groeigesprekken en uiteindelijk beoordelingsgesprekken. Het uitgangspunt daarin is ontwikkeling. We investeren in professionele, maar ook in persoonlijke ontwikkeling omdat we het belangrijk vinden dat mensen een goed beeld hebben van zichzelf. Daarnaast is het goed als ze weten wat het belang van hun werk is, dat ze ertoe doen in onze organisatie. “Ken uzelf” zeggen we dan, maar ook: “ken je team”. Dat is waarom we naar de teams toegaan en ophalen wat daar nodig is aan ontwikkeling. Zo bepalen we hoe we het opleidingsbudget zo efficiënt mogelijk in kunnen zetten. 

Empowering leadership

Ten slotte zetten we, als het gaat om de juiste mens op de juiste plek, volop in op het leiderschapsprogramma. De stijl van leidinggeven heeft onder andere invloed op het werkplezier van de medewerkers. Managers moeten weten hoe hun team eruitziet, de betrokkenheid van het team kunnen vergroten en hoe ze het beste uit hun mensen kunnen halen. Als je de samenwerking met je managers goed inricht, heb je niet alleen direct invloed op de employee experience en op het ziekteverzuim, maar je stimuleert managers en medewerkers ook om bij vacatures zelf nieuwe kandidaten aan te dragen. Ik zie het als de rol van HR om dat naar een hoger niveau te tillen. 

 

Strategie

Empowering leadership is daarnaast ook noodzakelijk om meer samenwerking op gang te brengen. Als ik kijk naar onze toekomst als dienstenorganisatie, dan denk ik aan netwerken, aan samenwerking over grenzen heen. Dat is iets wat mensen hier de laatste jaren niet gewend zijn geweest. Er is in ieder geval niet erg op gestuurd. Daarbij is belangrijk dat je niet alleen kijkt naar je eigen organisatie, maar ook naar buiten. Dat je je bewust bent van je klant, van je rol. Samenwerking is zeker gedrag dat we willen bekrachtigen om onze strategie te bereiken. 

Het is echter niet eenvoudig om de cultuur in een bedrijf te veranderen. Dat hangt er natuurlijk helemaal vanaf wanneer je de kritische massa weet te bereiken. In ons onboarding programma benadrukken we die cultuur van samenwerking zeker. Ik kijk ook sterk naar de profielen van de mensen die ik aanneem: hoe kijkt iemand, hoe denkt iemand, is hij ook extern gericht en ondernemend. Voor de bestaande medewerkers is het belangrijk dat de mensen op sleutelposities het gewenste gedrag stimuleren. Dat betekent ook dat we in de gaten houden of de programma’s die we aanbieden en het beleid dat we voeren, bijdragen aan die cultuur van samenwerking die we nastreven. 

De rol van HR

"Je moet als HR zichtbaar zijn, daar geloof ik in."

Om de business optimaal te kunnen ondersteunen in het transitieproces, zul je je als HR moeten verdiepen in de primaire werkprocessen, weten wat er in het bedrijf gebeurt, wat er speelt. Communicatie is voor mij het sleutelwoord. Vanaf de eerste dag dat ik hier binnenkwam, ben ik ’s morgens een rondje gaan maken om te praten met medewerkers en managers op de afdelingen. Ik wil begrijpen waar ze mee bezig zijn en erachter komen wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen. Daar keken mensen raar van op in het begin, ze waren niet gewend dat je naar ze toe kwam. Maar ondertussen wel hoor! 

Je moet als HR zichtbaar zijn, daar geloof ik in. Sommige medewerkers hebben geen idee wat HR eigenlijk doet. Uit de Raet HR Benchmark 2018 komt wéér naar voren dat wat medewerkers zich voorstellen bij HR toch ver verwijderd ligt van wij we echt doen. Dat herken ik in zijn algemeenheid wel. Ik denk dat het aan HR is om die kloof te overbruggen. Ik stimuleer mijn HR-adviseurs dus om actief contact te onderhouden met de teams. Ze wonen vergaderingen bij, vertellen waar wij mee bezig zijn en halen actief feedback op. Daardoor krijgen we wederzijds een beter beeld van wat er vroeger achter de schermen bleef. Zo zullen collega’s met vragen makkelijker bij ons binnenstappen. 

Cohesie

We maken gebruik van de communicatiemiddelen in de organisatie. We zien het intranet als een belangrijk platform voor het delen van successen en het creëren van betrokkenheid. Maar we zetten ook de maandelijkse personeelsnieuwsbrief in. We presenteren daarin uiteenlopende thema’s van de performancecyclus en bootcamp tot terugblikken op een training met foto’s of een verhaal van deelnemers. Verder hebben we een jaarlijkse HR-roadshow waarin we ons afdelingsplan presenteren. Dat kan bij Konica Minolta omdat het redelijk overzichtelijk is. Daarmee creëren we ook meer betrokkenheid. 

In ons plan staat bijvoorbeeld ook een thema als werkgeluk. Dit schreeuwen we niet van de daken, maar uiteindelijk maakt dat wel het verschil als je het hebt over je employee experience. Ik denk zelf regelmatig na over wat mij in mijn werk gelukkig maakt. Het is voor iedereen essentieel dat je je goed voelt en dat je ertoe doet. En dat je gewaardeerd wordt en dat je kunt benutten wat je goed kunt. Daarvan moeten we ons als organisatie bewust zijn en onze activiteiten erop afstemmen.

"In ons plan staat bijvoorbeeld ook een thema als werkgeluk, uiteindelijk maakt dat het verschil als je het hebt over je employee experience."

Mensen moesten eraan wennen, de nieuwe koers van HR binnen Konica Minolta, maar nu wordt er positief op gereageerd. Natuurlijk is er nog heel veel te doen als het gaat om het creëren van een klimaat waarin samenwerking centraal staat. Ik denk bijvoorbeeld dat de echte engineers, die constant in een productieplanning zitten en sleutelen bij de klanten, nog wel een stukje afstand ervaren. Het is nog een hele uitdaging om dat helemaal weg te nemen. De komende jaren gaan we vooral doorontwikkelen wat we al doen, kritisch kijken naar welke activiteiten werken en die blijven aanpassen. Want we leren het meeste door te doen.

 
De Rol van HR

De rol van HR: ben jij klaar voor de toekomst?

HR moet zich klaarstomen voor de toekomst. Verwachtingen van medewerker sluiten niet aan bij de rol die HR zelf wil spelen. Bekijk de Raet HR Benchmark resultaten

Volg ons

Vanaf april 2018 doet Raet de gehele pensioenuitkeringsadministratie van Pensioenfonds Grontmij. "Dat veel partijen… https://t.co/eZSDjcVkZn