Bel ons op +31 88 23 02 300
Klantverhaal

HR krijgt bij ons een nieuwe rol: instrument in cultuurverandering

Interview met

Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) Henri van Boxtel
directeur HR
Maaike Kruse
hoofd subunit HRM

Thema's in deze case

  • cultuurverandering
  • leiderschap
  • de rol van HR

Case in het kort

Op de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) streeft men naar een cultuurverandering. Henri van Boxtel (directeur HR) en Maaike Krüse (hoofd subunit HRM): ‘Wij vragen onze HR-adviseurs om zichzelf in te zetten als instrument tijdens dit veranderproces.’

De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) zit midden in een cultuurverandering. Henri van Boxtel (directeur HR) en Maaike Krüse (hoofd subunit HRM): ‘Als onderwijsorganisaties zijn we goed in de inhoud, maar op procesniveau hebben we nog te leren. Wij vragen onze HR-adviseurs om zichzelf in te zetten als instrument tijdens dit veranderproces.’ Dat gaat verder dan de rol van HR-businesspartner.

Maaike: ‘We hebben de visie op HR juist weer herijkt.’ Henri: ‘De toekomstambitie van de HAN is excelleren op twee gebieden. Allereerst werken in de driehoek onderwijs, onderzoek en werkveld, zodat studenten van de HAN als goeie, innovatieve professionals de arbeidsmarkt op gaan. Dat willen we bereiken door – twee – met elkaar een kwaliteitscultuur te vormen. 

Streven naar kwaliteitscultuur vraagt om professional’s governance… 

Als Hogeschool moeten we enerzijds op ieder niveau goed weten wat we inhoudelijk willen en vervolgens de verantwoordelijkheid daar leggen waar hij het beste genomen kan worden. Niet per se laag in de organisatie, maar wel bij professionals die kennis heeft om te weten wat er nodig is om de juiste keuze te maken en inhoudelijke doelen te bereiken. Professional’s governance noemen we dat. En ten slotte is het belangrijk om samen een sfeer te creëren waarin je elkaar kunt aanspreken, waarin je prettig kunt werken, waarin ook gelachen kan worden. Dus die twee dingen: inhoudelijk werken in die driehoek en op een manier die past bij de kwaliteitscultuur, dat is waar we als HAN naar streven. 

Als Hogeschool moeten we enerzijds op ieder niveau goed weten wat we inhoudelijk willen en vervolgens de verantwoordelijkheid daar leggen waar hij het beste genomen kan worden.

…maar ook om persoonlijk leiderschap

Vervolgens wil je de vertaalslag maken: wat betekent die toekomstvisie van de Hogeschool voor HR? Je wilt bijvoorbeeld een bepaald type mensen in huis hebben. Mensen die verantwoordelijkheid willen nemen voor hun vak, maar ook voor een iets groter geheel: die durven gaan staan voor de toekomst van de HAN. Geen mensen die zichzelf afhankelijk opstellen van hun leidinggevende of van hun baan. Hier hoort natuurlijk bij dat je stimuleert en faciliteert dat mensen niet afhankelijk worden van die baan, dus dat ze blijven bewegen. Kortom mensen die een soort persoonlijk leiderschap vertonen.

Die slag naar de kwaliteitscultuur betekent ook een verandering voor de leidinggevende: die zal meer ruimte moeten gaan geven en een meer coachende en faciliterende rol innemen. De leidinggevende zal een stapje terug moeten doen en zich als het ware opnieuw uitvinden. Waar dat niet lukt moeten we misschien op zoek naar andere leiders.

Organisatie wordt platter

We gaan zelfs zo ver dat we ook de organisatie aanpassen aan die beweging naar meer verantwoordelijkheid bij de teams. We hebben vier faculteiten en een servicebedrijf. Die faculteiten zijn weer onderverdeeld in instituten, binnen die instituten zijn opleidingen en daaronder vallen de teams. We willen dat die faculteits- en instituutslaag in elkaar opgaan. Dan heb je één hiërarchische laag minder en krijg je meer herkenbare eenheden. In die eenheden gaat alles op: bachelor, master, contractonderwijs, alles wat wij aan vormen van onderwijs op een bepaald domein aanbieden, komt straks samen in wat we “academies” gaan noemen. Met één directeur, een aantal managers en daaronder de teams. Deze nieuwe structuur zetten we neer om de kwaliteitscultuur die we samen ambiëren, te ondersteunen.’

We zetten een nieuwe structuur neer om de kwaliteitscultuur die we samen ambiëren, te ondersteunen.

Andere houding

Maaike: ‘Omdat mensen zich verantwoordelijker gaan voelen, meer invloed kunnen uitoefenen en meer regelruimte krijgen.’ Henri: ‘Ja, dat is waar. Die structuur alleen gaat dat niet veroorzaken, het vraagt ook een andere houding van iedere medewerker en een andere houding van elke leidinggevende. Want anders is het een mooie nieuwe structuur waarin we hetzelfde gedrag gaan vertonen, met dezelfde grenzen die we opwerpen voor elkaar en nog steeds dezelfde moeilijkheid om samen te werken over die grenzen heen. Terwijl dat juist weer belangrijk is voor excelleren in de driehoek onderwijs, onderzoek en werkveld…

De organisatiestrategie vraagt dus iets van HR: flexibeler vormen van met elkaar werken, flexibeler vormen van organiseren. Bijvoorbeeld ons Resultaat- en Ontwikkelingsgesprek (R&O), dat is een project van Maaike.’ Maaike: ‘Het R&O-gesprek wordt anders vormgegeven. We gaan veel meer inzetten op het goede gesprek met elkaar en dat hoeft niet altijd de leidinggevende en medewerker te zijn. Het gesprek wordt eigenlijk steeds meer gefaciliteerd in de teams: hoe ga je met elkaar samenwerken en hoe krijg je een transparante sfeer. Waarin je op gelijkwaardig niveau bespreekt hoe je met elkaar samenwerkt en wat je daarin van elkaar verwacht.’

Expertgroepen ontstaan

Henri: ‘Teams worden zelf verantwoordelijk voor het resultaat, minder afhankelijk van een leidinggevende die alles voor ze regelt. Dat is wat we binnen de HAN al enige tijd zien gebeuren, net als binnen HR. We hebben themagroepen samengesteld, een soort expertgroepen rond een thema, die over afdelingsgrenzen samenwerken aan opdrachten.’ Maaike: ‘Daar zitten ook geen leidinggevenden meer op. Er zitten gewoon experts om de tafel, die het in principe weten en met elkaar iets gaan oplossen.’

Henri: ‘Maaike is bijvoorbeeld betrokken bij de ontwikkeling van dat R&O-gesprek, ik ben verbonden aan een themagroep Organisatieontwikkeling en cultuur. Zij vragen mij erbij om met mij te kunnen sparren. Ze hebben mij eigenlijk niet nodig voor de inhoud, maar wel om het lijntje te leggen naar de rest van de organisatie voor bijvoorbeeld besluitvorming. Ik vind dat heerlijk zoals we daar nu mee experimenteren – en er ook nog wel fouten mee maken natuurlijk.’

HR krijgt andere vragen

Maaike: ‘Het leuke is dat HR door alle veranderingen andere vragen krijgt. Veel meer vragen op het gebied van organisatieontwikkeling. Waardoor het vak hartstikke interessant blijft. Henri: ‘Teamontwikkeling is zo’n onderwerp, daar steken we vanuit HR-perspectief veel energie in: faciliteren dat er teamcoaches beschikbaar zijn, dat elk team met een vraag op het gebied van samenwerking – welke maakt niet uit – begeleid kan worden.

Neem het idee dat we een klimaat willen scheppen waarin mensen binnen teams elkaar aanspreken op gedrag. Als in een team van acht man één persoon een beetje de kantjes ervan afloopt, dan kun je dat neerleggen bij de leidinggevende, maar je kunt het ook met elkaar oplossen. Ga dat gesprek maar aan. Als dat niet lukt of iemand is niet bereid naar zichzelf te kijken, dan kan er natuurlijk toch een moment komen waarop je naar je leidinggevende kijkt: we komen er niet doorheen. Maar dan heb je het wel een kans gegeven.’

Het leuke is dat HR door alle veranderingen andere vragen krijgt. Veel meer vragen op het gebied van organisatieontwikkeling.

 

Een stapje verder

Maaike: ‘Er wordt weleens gezegd dat HR meer als businesspartner moet gaan opereren maar ik denk dat wij nog een stapje verder gaan. De HR-adviseurs stonden altijd al naast de leidinggevende, zij waren al businesspartner. Maar er is echt een dimensie bijgekomen: die van organisatieontwikkeling. Dat gaat niet alleen om hoe je vormgeeft aan dit soort trajecten of processen, maar we vragen ook aan onze HR-adviseurs: zet jezelf in als instrument tijdens zo’n veranderproces. Daar professionaliseren we ze op, op dit moment. Om met name die onderstroom bespreekbaar te maken. En dat is spannend.’

Henri: ‘Overigens hebben we om deze verandering in te zetten samengewerkt met een externe partij, een adviesbureau. Zij zijn ruim een jaar bij ons binnen geweest, maar nu is het moment gekomen  dat we die rol overnemen. We zijn nu mensen aan het voorbereiden om die nieuwe rol te kunnen spelen.

We vragen onze HR-adviseurs: zet jezelf in als instrument tijdens zo’n veranderproces. Daar professionaliseren we ze op.

Spannend

Dat is onmisbaar als je ziet wat we willen: een kwaliteitscultuur creëren binnen de HAN en excelleren in de genoemde driehoek onderwijs, onderzoek, werkveld. Dat zijn redenen om juist daarop te investeren. We zijn als onderwijsorganisaties goed in de inhoud. We kennen onze vakken, daar doceren we over, maar op procesniveau hebben we nog te leren. En dat begint dan in onze overtuiging bij HR-mensen die zorgen dat dat ook op tafel komt. Dat gaat verder dan de rol van de businesspartner zoals ik die ken. Dat is spannend, laten we eerlijk zijn.

Wat als je bijvoorbeeld bij een teamoverleg zit waarin je merkt dat de leidinggevende veel aan het woord is en vertelt hoe de teamleden hun werk moeten doen?. Dan moet er iemand zijn die het lef heeft om te zeggen: “Ik merk hier dat het schuurt met professional’s governance, hoe denken jullie daar zelf over?” Dat kan misschien niet altijd welkom zijn, maar dat is wel wat voor de HAN op dit moment nodig is.’

Maaike: ‘Dus daar sturen we op, binnen HR en ik denk dat we als HR op weg zijn om het goede voorbeeld te geven binnen de organisatie. Het pad dat we als Hogeschool zijn ingeslagen beïnvloedt ook onze rol, net zoals die van onze collega’s in andere functies.’

 
Visiepaper, de rol van HR

Zo kan HR meer waarde bieden aan de organisatie

Veel HR-afdelingen zoeken naar manieren om strategischer te werken, zodat ze concreter kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Lees meer in onze whitepaper. 

Download whitepaper