Bel ons op +31 33 45 06 506
Blog

Richt je organisatie zo in dat de kracht van je mensen tot zijn recht komt

Maurits Speksnijder
Maurits Speksnijder 05 februari 2018

In de lift vertelt Maurits Speksnijder, directeur Randstad Consultancy, dat Randstad een echt mensenbedrijf is. “What you see is what you get, zeg ik altijd. De sociale cohesie is groot, we hebben oog voor elkaar en luisteren naar elkaar.” De lift stopt op de achtste verdieping, we stappen uit en lopen naar een strakke glazen vergaderruimte. Maurits: “Dat open en sociale karakter zie je ook terug in het onlangs verbouwde interieur. Geen eigen kantoorruimtes met gesloten deuren maar open werkplekken die uitnodigen om samen te werken, te communiceren en kennis met elkaar te delen.” 

Maurits is een echte Gouwenaar die gelooft in de kracht van mensen. Twee jaar geleden verruilde hij zijn functie van senior supply chain en operations manager bij EY Advisory voor directeur consultancy bij Randstad Nederland. Hij is verantwoordelijk voor een team van tien bedrijfskundige experts dat grote klantvraagstukken oppakt op het gebied van workforce improvements. “Met ‘workforce’ bedoelen we vast én flex. Ik ben niet zo bezig met flex of uitzenden, maar ik ben een bedrijfskundige in hart en nieren. Als een klant belt en zegt dat hij maandag honderd man nodig heeft, dan staan ze er. Dat is knap, maar voor bedrijven roept het ook vragen op: ‘Heb ik niet teveel flexwerkers? Moet ik mensen een vast contract aanbieden en hoe zet ik ze dan optimaal in? En wat gebeurt er als ik wel of geen salarisverhoging toepas?’ Als Randstad consultancy helpen we onze klanten om hun medewerkersbestand zo effectief mogelijk in te richten, maar op zo’n manier dat het voor medewerkers zinvol is en betekenis geeft.”

Daar komt ook strategische personeelsplanning bij kijken, uit de Raet HR Benchmark 2018 de hoogste prioriteit van HR. Wat vind jij, krijgt het voldoende aandacht? 

Een harde lach galmt door de strak ingerichte glazen vergaderruimte: “Strategisch? Opgaan aan de business doelstellingen? Langetermijnplanning? Dat klinkt zo stoffig als wat. Qua naam krijgt het voldoende aandacht van HR maar qua uitvoering een dikke onvoldoende.” 

Leg eens uit?

“Wie is hier nog bezig met langetermijnplanning? Begrijp me niet verkeerd, de hele spullenboel ligt op de plank; van vlootschouws tot gap-analyses, maar over een jaar ziet de wereld er compleet anders uit. Draai de klok eens drie jaar terug en kijk wat je aan hebt en wat er op je bureau ligt. Strategische personeelsplanning heeft niet zoveel zin, het vertraagt de boel. Het zit ‘m juist in het blijven flexibiliseren van je medewerkers. Van ‘vast in dienst’ naar ‘beschikken over’. Zorg dat je mechanisme op het gebied van competenties en arbeid zo is ingericht dat je er snel mee kunt wisselen. Bedrijven hebben elkaar hier bij nodig. 

“Strategische personeelsplanning heeft niet zoveel zin, het vertraagt de boel. Het zit ‘m juist in het blijven flexibiliseren van je medewerker.” 

Wij zien hier kansen. Stel dat een bedrijf wegens seizoensgebonden werk een medewerker niet meer nodig heeft, dan kan die via Randstad naar een ander bedrijf dat op dat moment een piek beleeft. Je moet denken: deze medewerker heeft voor zeventig procent een match op de competenties, de overige vijftien procent breng ik hem als werkgever bij en de andere vijftien procent leert hij zichzelf bij. Een stukje van de oplossing zit hem in reactievermogen, maar ook in het luisteren naar wat mensen willen. Praat eens met een millennial, die vindt het doodnormaal als je zegt: ‘Welkom, je bent hier voor twee jaar, dit ga je leren, dit leren we jou en daarna nemen we met de fanfare afscheid.’ Zeg je dit tegen een veertiger of vijftiger dan krijgt die de schrik van zijn leven. Voor het uitvoeren van strategische personeelsplanning heb je, kortom, een gedifferentieerd model nodig.”

Je moet het dus anders inrichten?

“Precies, maar hierin is nieuwe uitruil ook belangrijk. Een denkbeeld voor de zorg: Randstad heeft een app waarmee je snel een klusje kunt scoren. Stel dat een ziekenhuis in Gouda een tekort heeft aan verpleegkundigen; hoeveel verpleegkundigen die in het BIG-register staan - en nú niet werkzaam zijn - komen we dan in een straal van tien minuten fietsen tegen? Genoeg om het tekort bij dat ziekenhuis op te heffen! Ze zijn er wel, maar ze werken niet en waarom? Omdat ze dan weer de nachtdienst in moeten of ze worden ingeroosterd op tijdstippen dat hun kinderen uit school komen. Het roostersysteem is totaal niet ingericht op het ontsluiten van het arbeidspotentieel. Die verpleegkundigen zijn er wel, je moet alleen anders gaan plannen en functies gaan combineren. Denk daarbij aan job carving. Sommigen willen júist de nachtdienst in. Geef ze de app en stuur een oproep uit als er een tekort is. 

“Vraag je eens af of iedereen doet wat hij wil en wat hij kan. Het is echt niet ingewikkeld, je moet alleen de juiste weg vinden om het werkend te krijgen.” 

Het is allemaal denkbaar, je moet alleen de drempels weghalen, toewerken naar meer organisatievrijheid. Dat lukt niet meteen, dat is keihard werken, maar op termijn krijg je er meer rendement voor terug. Sociale innovaties middels technologie. Wij noemen dat source, fit en deploy. Hoe kom ik aan mijn talent, hoe zorg ik dat het bij me blijft en hoe zet ik het optimaal in? Vraag je eens af of iedereen doet wat hij wil en wat hij kan. Het is echt niet ingewikkeld, je moet alleen de juiste weg vinden om het werkend te krijgen. 

Ik vind het al heel wat als managers en beslissers weten wát er op dit moment in hun organisatie aanwezig is, niet alleen qua aantal medewerkers maar ook aan kwaliteit. Waar kom je tekort en hoe deel je je team zo in dat medewerkers plezier beleven en daardoor productiever worden?”

Klinkt simpel maar hoe doe je dat dan? 

“Mijn team bepaalt bijvoorbeeld hun eigen KPI’s en dat zijn echt ambitieuze KPI’s. Dat werkt fantastisch en ik leg ze niets op. Je moet als manager leren loslaten en vertrouwen hebben in de beslissingsbevoegdheid van je mensen. 

“Je moet als manager leren loslaten en vertrouwen hebben in de beslissingsbevoegdheid van je mensen.” 

Wat ook goed werkt zijn kleinere teams en het meer laten rouleren van medewerkers in rollen. Het klinkt heel simpel maar we doen het niet en waarom? Omdat Piet niet wil rouleren en Rosanne nog moet bijleren. Het zijn van die kleine spanningsvelden. Af en toe heb je dan kracht van buitenaf nodig, iemand die zegt: ‘Dit werkt niet, we gaan het anders doen.’”

Speelt leeftijd hierin een rol?

“Absoluut! Vaak worden talenten van oudere medewerkers niet gezien. Als een opdrachtgever zegt: ‘Mijn personeelsbestand is verouderd,’ zeg ik: ‘Dus minder productief?’ Oudere medewerkers leveren misschien wat minder snel maar ze leveren wel kwaliteit. De onderlinge betrokkenheid en de binding met het bedrijf is vele malen hoger. Ze weten vaak veel beter waarvoor ze het doen. Verouderd staat niet gelijk aan slechter, je moet het onderzoeken, vergelijken en dan een mix maken.”

Hoe zit het dan met de millennials?

“Millennials zijn veel meer bezig met hoe ze overkomen dan met wat ze opleveren. Dat komt door een andere opvoedingsstijl. Als kleuter maakten ze een tekening en we riepen allemaal ‘wow, wat mooi!’ Ze groeien op met een ik-ben-geweldig beeld. Kijk naar social media. Ze worden continue geconfronteerd met een geweldige maakbare setting. We moeten ze begeleiden als het gaat om waar vergaar je kennis en wat voeg jij aan waarde toe. We moeten een sfeer creëren waarbij ze beter tot hun recht komen. Millennials kunnen bijvoorbeeld heel goed creatief meedenken, snel analyseren en inzichten verschaffen. Ook hier geldt: onderzoek, vergelijk en maak een mix.”

Bepaal je zo de nieuwe organisatiestructuur? 

“Stop in ieder geval met die lastige processen en vele lagen en start met het creëren van gelegenheidsteams. Dat vraagt dat mensen steeds sneller op elkaar inspelen. Ga lekker bij elkaar zitten en onthoud waar je het voor doet. Wat is die gouden beslissing die we nemen? Is het nog herkenbaar voor iedereen? Kunnen we ons nog inbeelden waar we het werk voor doen? Blijf hierop anticiperen anders gaat de motivatie, de binding, het plezier en de kwaliteit weg en verlies je uiteindelijk de mens. We weten het wel, maar je hebt het leiderschap - de ruiterlijkheid - van werkgevers nodig om het voor elkaar te krijgen.” 

 

Highlights Leiderschap

Werkgeluk en de prestatie van medewerkers is erg afhankelijk van de leidinggevende.

Wat verwachten HR, bestuurders en medewerkers van leiderschap? Sluit dit op elkaar aan? En heb je de juiste mensen in huis? Bekijk de Raet HR Benchmark resultaten
0

Reacties

Plaats een reactie

Maurits Speksnijder

Strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en nieuwe organisatiestructuur.