Bel ons op +31 33 45 06 506
Blog

“Investeren in mensen? Stop met beoordelen!”

Elly Oude Elferink
Elly Oude Elferink 06 februari 2018

Bij een serie HRM masterclasses waren alle drie haar sessies over beoordelen volledig volgeboekt. Dat geeft wel aan hoe het onderwerp leeft. Elly Oude Elferink van Ginger HR Consultancy vertelt over beoordelen en waarom het – voor meer werkgeluk en employability – zinnig is om te zoeken naar alternatieven. “Je moet niet stoppen met beoordelen omdat het tijdwinst oplevert. Je kunt wél je tijd beter besteden!”

“Je moet niet stoppen met beoordelen omdat het tijdwinst oplevert. Je kunt wél je tijd beter besteden!”

Ginger HR Consultancy is gevestigd in een historisch pand op landgoed Duin en Bosch aan de rand van Castricum. Elly Oude Elferink is van huis uit econoom, maar kwam zo’n twintig jaar geleden in het HR-vak terecht. Eerst management development en managementtraining, daarna in HR-managementfuncties. Ze werkte voor grote internationals in Nederland, Engeland en Azië, voordat ze twee jaar geleden haar eigen consultancybureau begon. Ze schenkt een kopje pittige koffie in, voordat we aan de ronde tafel plaatsnemen en steekt dan direct van wal.

Verfriste blik op HR

“Ik richt me op innovatie in HR, daar is nog zoveel te winnen. Toen ik voor mezelf begon, had ik de mogelijkheid om wat fundamenteler naar het HR-vak te kijken. Dat heeft mijn blik verfrist. Wat me opviel, is dat er heel veel nieuwe kennis is die nog maar amper wordt toegepast in het HR-vakgebied. Terwijl mensen én organisaties daar echt beter mee af zijn. Het betekent wel dat we als HR-professionals het HR-vak fundamenteel ter discussie moeten durven stellen. Daar is wel lef voor nodig.

"HR stond in de ogen van medewerkers steeds meer alleen voor regels, niet meer een persoon waar je langs kunt gaan."

Na het jaar 2000, toen het model van Ulrich dominant werd in organisaties, werden HR-processen een stuk efficiënter. Dat was mooi, maar het heeft niet geleid tot goed nadenken over de effectiviteit van die processen. Het model van Ulrich maakte ook dat HR voor een deel onzichtbaarder werd. Waar mensen vroeger met al hun vragen binnenliepen bij een HR-adviseur, kunnen ze nu terecht bij een service desk of een internetportal. HR stond in de ogen van medewerkers steeds meer alleen voor regels, niet meer een persoon waar je langs kunt gaan.

Employee experience

Nu zie je opeens dat andere dingen belangrijk zijn geworden: de employee experience. Hoe is het voor medewerkers om in zo’n organisatie te werken? Hoe kunnen ze zich ontwikkelen? Dat zijn nu kernvragen voor HR. En wat vinden medewerkers dan belangrijk? Waar krijgen ze energie van? Waardoor raken ze geïnspireerd? En dat is niet hun beoordelingsgesprek! 

Al jaren klinkt er gemorrel over de gesprekscyclus en het beoordelingssysteem. Vele wetenschappelijke onderzoeksresultaten hebben mij ervan overtuigd dat als je wilt investeren in je medewerkers het helemaal geen gek idee is om te stoppen met beoordelen. Dan bedoel ik medewerkers waarderen met iets als een rapportcijfer. Er zijn grofweg drie punten waarop wetenschappelijk onderzoek mijn visie ondersteunt:

1 Objectief beoordelen is praktisch onmogelijk

"Als medewerkers vinden dat hun beoordeling niet klopt, hebben ze in principe gelijk."

Er zijn zoveel onderzoeksresultaten die laten zien dat objectief beoordelen, ook met veel inspanning vrijwel onmogelijk is. Zo speelt de hiërarchische verhouding mee in de beoordeling, de mate waarin de beoordelaar de beoordeelde aardig vindt, de beoordeling van de beoordelaar zelf, de mindset van de beoordelaar: heeft deze een fixed of een growth mindset. En dat zijn nog maar een paar effecten die een objectieve beoordeling in de weg staan. Dus als medewerkers vinden dat hun beoordeling niet klopt, hebben ze in principe gelijk. 

2 Beoordelen draagt niet bij aan de prestaties van medewerkers

Al in 1996 (!) is er een onderzoek gepubliceerd dat uitwees dat beoordelen niets doet als het gaat om het functioneren van medewerkers. Avraham N. Kluger en Angelo DeNisi hebben een meta-onderzoek gedaan, waaruit bleek dat beoordelen in een derde van de gevallen leidt tot beter functioneren, in een derde tot slechter functioneren en in een derde van de gevallen gebeurt er helemaal niets. Dan is de beoordelingscyclus wel een hele grote tijdsbesteding voor iets dat amper iets oplevert. Geen wonder dat er grote bedrijven zijn die zeggen: ‘We stoppen er mee.’ 

"Geen wonder dat er grote bedrijven zijn die zeggen: ‘We stoppen er mee."

Deloitte stopte in 2014 als eerste met beoordelen. Ze publiceerden dit destijds in Harvard Business Review. Interne berekeningen wezen uit dat ze per jaar twee miljoen uur kwijt waren aan alles wat aan die beoordeling vasthangt: het voorbereiden, kalibreren (meestal op MT-niveau voorbespreken van de beoordelingen), het voeren van de gesprekken, het vastleggen, mensen zijn het er niet mee eens, nog eens een gesprek… Twee miljoen uur op jaarbasis! Deloitte is natuurlijk een bedrijf dat het ervan moet hebben dat hun medewerkers effectief zijn. Ze hebben gedacht: wat krijgen we terug voor die twee miljoen uur? Dat is onvoldoende! Dus gooiden ze het over een andere boeg. Ze kozen voor een systeem waarbij ze veel vaker met mensen in gesprek gaan over wat er goed gaat en hoe ze zich ontwikkelen. 

3 Er zijn alternatieven die mensen wel motiveren

Mijn zoektocht naar wetenschappelijk onderzoek bracht ten slotte ook aan het licht dat prestaties van medewerkers wél positief te beïnvloeden zijn. Zo is bewezen dat mensen beter gaan functioneren van een meer waarderende manier van gespreksvoering, gebaseerd op de uitgangspunten van de positieve psychologie, zoals appreciative enquiry. 
Uit onderzoek uit diezelfde positieve psychologie is heel veel bekend geworden over wat mensen motiveert. De zelfdeterminatie theorie zegt dat mensen floreren als er aan drie voorwaarden voldaan is: 

  1. Autonomie. Keuzevrijheid. Dat hoeft niet honderd procent te zijn, maar het is belangrijk dat mensen het gevoel hebben zeggenschap te hebben over wat ze doen en hoe ze dat doen. 
  2. Competentie. Dat mensen gezien worden als competent, dat ze zich kunnen ontwikkelen. Dat ze worden aangesproken op wat ze kunnen.
  3. Verbondenheid. Dat het gewoon leuk is met collega’s, dat er ruimte is om plezier te maken. Dat je als mens gezien wordt

Deze dingen komen in de employee experience natuurlijk heel sterk terug. Als organisaties hun beleid daarop zouden richten, als deze drie punten als uitgangspunt worden genomen voor HR-procedures, dan hoef je geen aparte vitaliteitsprogramma’s meer te draaien... Je hoeft vaak als organisatie eigenlijk helemaal niet zoveel te doen om mensen te motiveren en stimuleren. Stop eerst maar eens met de dingen die mensen demotiveren, waar ze moe van worden. Als je vervolgens de visie van een organisatie op een aansprekende manier weet te verwoorden en mensen leert elkaar op een waarderende manier in gesprek te gaan, dan kun je snel grote stappen voorwaarts maken. Voor HR is daar een grote rol weggelegd.

Conclusie

Stoppen met beoordelen wil niet zeggen dat je gesprekken afschaft, dat je niet meer met mensen praat over wat er moet gebeuren en hoe mensen zich ontwikkelen. Nee, je pakt die gesprekken anders aan. Als je wilt stoppen met beoordelen omdat je denkt dat het tijd oplevert, kom je bedrogen uit. Maar troost je: je tijd is wel beter besteed, want qua employee experience leveren waarderende gesprekken veel meer op.” 

 
Highlights Employee Experience

Employee Experience: Hoe zorg je voor meer werkplezier.

Medewerkers presteren beter als ze gelukkig zijn en goed in hun vel zitten. Bekijk de Raet HR Benchmark resultaten
3

Reacties

Lees meer reacties

Plaats een reactie

Elly Oude Elferink

HR Consultant bij Ginger HR Consultancy