Bel ons op +31 88 23 02 300
Blog

Eenvoudige gesprekscyclus met maximale vrijheid

Marco van Bergeijk, Visma Raet
Marco van Bergeijk 04 september 2019

Medewerkers kunnen beter op hun sterke dan hun zwakke punten worden gewaardeerd en gecoacht. Dat is ondertussen wel doorgesijpeld bij de meeste organisaties. Maar het ontbreekt in de praktijk vaak aan doelgericht beleid om die benadering ook echt vorm te geven. In deze blog geef ik enkele inzichten en tips hoe je de gesprekscyclus effectiever maakt door hierbij het TMA Talentenkompas als een hulpmiddel in te zetten. 

Als je geen doel hebt, maakt de weg die je bewandelt ook niet uit! Daarom houd ik mij steeds meer bezig met het adviseren van organisaties over beleid dat al in de basis aanwezig zou moeten zijn, als je talenten van medewerkers optimaal wilt benutten. 

De aanleiding daarvoor was de gesprekscyclus bij een klant. Die ging niet goed. Ter plekke ontdekte ik dat het HR-beleid niet voldoende was uitgekristalliseerd. En dan loopt de implementatie van de software ook spaak. Een tool lost het probleem wel op, dachten ze bij mijn klant. Maar nee, om de weg van A naar B te vinden moet je wel de bestemming kennen. Het systeem is volgend op het beleid. Het is goed gekomen bij die klant nadat we een stip op de horizon hadden gezet en hadden vastgesteld wat ze willen bereiken met de gesprekscyclus. Maar ze stonden natuurlijk wel met 1-0 achter.

Generieke profielen

Het valt mij steeds meer op dat het functioneren en beoordelen, dat typisch bij de functiehuizen hoort, nu echt wordt losgelaten. Organisaties stellen meer en meer generieke profielen op en richten hun waardering steeds vaker op de ontwikkeling van hun medewerkers.

Wanneer iemand ergens goed in is, probeer je hem of haar daarin nog beter te maken. Je ontwikkelt een medewerker in iets waar hij of zij energie van krijgt. Daar worden medewerkers gelukkiger en productiever van, heeft onderzoek ondertussen getoond. (o.a. Christina Meyers, From Essence to Excellence: A strengths-based approach to talent management. 2015). Een medewerker maar bijsturen om zwakke punten te verbeteren, houd je ook niet lang vol. Dan valt hij uit of vertrekt.

Maar toch, het oude denken is nog niet verdwenen. De cultuur van functioneren en beoordelen heerst nog in menige organisatie en vaak staat dit helaas zelfs als verplichting in cao’s. Deze oude HR-cyclus kwam uit Amerika overwaaien. De omslag naar een ontwikkelingsgerichte benadering komt daar ook weer vandaan. Dat heeft enerzijds met conjunctuur te maken. Anderzijds willen organisaties ook meer inzicht in talenten en drijfveren van hun medewerkers krijgen. Daar willen ze gebruik van maken om hun organisatie van onderaf te ontwikkelen.

Sturen in teamsamenstelling

De snelle tijden vereisen ook wendbaarheid van organisaties. Met een focus van twee tot drie jaar heb je mensen nodig die je helpen die korte-termijn-doelen te realiseren. Ook daardoor worden de functies generieker en de taken en rollen specifieker.

Het TMA Talentenkompas zoals Visma | Raet dat aanbiedt, is een goed hulpmiddel om inzicht in de drijfveren, talenten en uiteindelijk competenties van medewerkers te krijgen. Dat helpt ook bij de samenstelling van teams. Te veel mensen met leidinggevende capaciteiten zullen bijvoorbeeld gaan botsen. Met het Talentenkompas kun je sturen in de teamsamenstelling. Je kunt balans brengen in het team en daarmee in de organisatie. Het stimuleert daarnaast de interne mobiliteit, want de medewerker die met zijn talenten niet in een bepaald team past, zal ergens anders mogelijk wel tot zijn recht komen.

Beleid bij feedback

De medewerker beantwoordt 170 stellingen, met daarin diverse consistentiechecks, en ontvangt vervolgens zijn persoonlijke TMA Talentenkompas. De uitkomsten kloppen altijd, merken wij. Het betekent dat je vervolgens een ander gesprek krijgt tussen medewerker en leidinggevende, met een positieve insteek. Het Talentenkompas helpt dus de leidinggevende in de omslag naar ontwikkelingsgericht denken.

In de applicatie zit standaard ook feedback. Ook het organiseren hiervan vergt beleid. Het kan niet zo zijn dat een slecht functionerende medewerker alleen maar feedback van zijn medestanders verzamelt en zo met een vertekend beeld in gesprek gaat met zijn leidinggevende. Maak dus afspraken wie wanneer feedback geeft. Twee respondenten worden bijvoorbeeld gekozen door de medewerker en twee door de leidinggevende.

Drie competenties

Soms zie ik nog dat er heel veel competenties worden besproken met medewerkers. Die zien door de bomen het bos niet meer. Mijn tip voor HR is om de gesprekscyclus zo eenvoudig mogelijk te houden. Met zo min mogelijk regels en een maximale vrijheid voor medewerker en leidinggevende om samen de kaders van het gesprek vorm te geven.

Uit onderzoek blijkt dat een medewerker zich in maar hoogstens drie competenties per jaar kan ontwikkelen. Laat de medewerker deze zelf kiezen. De leerbaarheid van deze competenties komt dan uit het Talentenkompas. De leidinggevende kijkt vervolgens waar die competenties van pas komen en hoe ze kunnen helpen bij het halen van de doelstellingen van het team. De leidinggevende krijgt het coachingsadvies vanuit het kompas en kan daardoor gericht sturen op de ontwikkeling van zijn medewerker.

Zo’n eenvoudige cyclus met een maximale vrijheid vereist een helder en eenduidig beleid van HR. De hele organisatie dient zich er bovendien in te herkennen. Betrek leidinggevenden dus bij het maken van je HR-beleid om dat draagvlak te creëren. 

Het beleidsmatig sturen op talent met behulp van het Talentenkompas helpt HR, en het maakt inzichtelijk waar in de organisatie zich briljantjes bevinden. Handig bij de huidige krapte op de arbeidsmarkt. En zie het ook als een cadeautje aan de medewerker: die krijgt meer regie over zijn of haar ontwikkeling en wordt een stukje gelukkiger op de werkvloer.   

 

0

Reacties

Plaats een reactie

Marco van Bergeijk

Gesprekscyclus, talentontwikkeling, teamontwikkeling

Volg ons

E-HRM experts Esther de Haan - We are HR - en Hans Hoogendoorn - Bonte Bij - over het belang van… https://t.co/olqaYi0nAC