Bel ons op +31 88 23 02 300
Blog

"Draagvlak in het bestuur én op de werkvloer succesfactoren voor ons vitaliteitsbeleid" 

Marja Duin Raet
Marja Duin 22 maart 2019

Bij woon-zorgorganisatie Viattence staat welbevinden centraal. Van de bewoners natuurlijk, maar meteen daarna komen de medewerkers. Riëtte van Heeswijk, programmamanager HRM: “De kwaliteit van de zorg wordt bepaald door de kwaliteit van de relatie tussen medewerker en bewoner. Dan kun je niet anders dan de medewerkers net zo centraal stellen als de bewoners.” En dat zie je ook terug in het vitaliteitsprogramma.

Viattence biedt ouderen in de regio Zwolle-Apeldoorn ondersteuning thuis of in een van de woonlocaties. Toen geld steeds meer het beleid in de zorg ging bepalen, besloot Viattence daarin niet mee te gaan. Riëtte van Heeswijk: “Wij vonden dat een verkeerde drijfveer. Onze bewoners zijn onze drijfveer, en dus ook onze medewerkers. Dat geld komt dan wel.” Robbert de Zwaan, controller: “We gaan uit van vertrouwen en gezond verstand, zo wordt het geld effectiever benut.”

Duidelijke keuzes

Riëtte: “Deze keuze om terug te gaan naar de basis, om de zorg en het welbevinden van de bewoners als uitgangspunt te nemen voor de organisatie, heeft consequenties gehad op allerlei vlakken. Robbert: “Er is besloten dat we alleen kleinschalige woonvormen bieden: net als thuis. We hebben een plattere organisatiestructuur. En we hebben ervoor gekozen om overbodige handelingen niet meer te doen.  Zo krijg je uiteindelijk de bewegingsvrijheid om verder te gaan en tegelijkertijd die nieuwe visie te ontwikkelen.

Riëtte: “Dat gaat soms tegen de geijkte richtingen in. Zo hebben we het RI&E afgeschaft en doen we geen medewerkerstevredenheidsonderzoek meer. Maar er zijn ook praktische keuzes: we stickeren niet meer, want op een pak yoghurt staat al een datum. Die kan een medewerker echt wel lezen. Wij gaan uit van hun gezonde verstand. Daarnaast werken we – ook als het gaat om financiën – veel meer op basis van vertrouwen. Dat vraagt aanpassing van de systemen, voor een deel, maar vooral verandering in het gedrag van mensen.

Medewerkers bepalen de kwaliteit

We zeggen altijd: ‘De bewoners staan centraal’, maar bij ons komt daar meteen achteraan: ‘de medewerker dus ook’. De kwaliteit van de zorg wordt bepaald door de kwaliteit van de relatie tussen medewerker en bewoner. Dan kun je niet anders dan de medewerkers net zo centraal stellen als de bewoners. Ze vertrouwen en ruimte geven om zelf beslissingen te nemen en te mogen leren. Want iedereen maakt weleens een fout. Maar dat geeft niet, zolang we er maar met elkaar van kunnen leren.

Beelden van kwaliteit

Natuurlijk wil je de kwaliteit borgen. We werken daarvoor met Beelden van kwaliteit. Dat houdt in dat een team regelmatig bezocht wordt door observatoren: medewerkers die normaal binnen  bedrijfsvoering of Viattence Vitaal werken en een aantal dagen komen kijken bij een team. Alle diensten. Het enige wat ze doen is daar een objectief verslag van schrijven. Dus: mevrouw loopt drie keer langs en drie keer moest ze huilen. De observaties komen in een verslag en dat wordt besproken met het team.

Bij dat gesprek zijn behalve het team ook derden aanwezig, bijvoorbeeld iemand van de cliëntenraad of een externe, iemand van Actiz, de zorginkoper, of iemand van de gemeente. Ze bespreken: Wat zien we hier? Wat vind je er als team van en hoe kun je bepaalde dingen verbeteren? Hiermee creëren we ook draagvlak in de samenleving voor de manier waarop we werken.”

Medewerkers tevreden?

Riëtte vervolgt: “Het MTO hebben we ondergebracht in een carrousselgesprek, dat jaarlijks binnen het team plaatsvindt. Onder begeleiding van twee interne deskundigen, van HRM, bespreekt het team een aantal onderwerpen die lijken op vragen uit een MTO. Op basis daarvan maakt het team zelf een verbeterverslag met actiepunten, verbeterpunten en … successen. Die punten monitoren ze zelf op de werkvloer en in het werkoverleg. We zien dat het heel goed werkt.

Dan heb je meteen de connectie met deskundigheidsbevordering. Want zijn er dingen die we als team nodig hebben? Of zijn er individuele collega’s die iets moeten leren, bijvoorbeeld omdat zij bepaalde situaties lastig vinden. Zijn er sowieso mensen die intern willen doorgroeien? Wat zijn dan de mogelijkheden? In de HR Benchmark werd gevraagd of er voor duurzame inzetbaarheid en vitaliteit een persoonlijk budget is? Nee, daar werken wij dus niet meer mee. Als bijscholing of ondersteuning nodig is, is het nodig en doen we het. Maar we gaan niet op voorhand vastleggen dat er 500 euro per persoon per jaar beschikbaar is. We zetten het geld efficiënt en doelgericht in. Wanneer het aangegeven wordt van uit de teams en omdat het nodig is om de juiste zorg te kunnen geven.”

Vitaliteitsvraagstuk verschilt per generatie

Robert: “Er werken 950 mensen bij ons. De gemiddelde leeftijd ligt rond de 45 jaar. Zowel in de zorg als in de bedrijfsvoering zijn veel lange dienstverbanden. Er is weinig verloop, en dat is er alleen binnen de zorg. Je ziet dat de vitaliteitsvraagstukken voor jongeren en ouderen verschillen. De jongeren lopen aan tegen de combinatie van werk, gezin en een sociaal leven. Ouderen worstelen vooral met mantelzorg en dat Nederland verandert, met name de mogelijkheid om eerder te stoppen met werken.”

Riëtte: “We stimuleren dat het gesprek over een reële werk-privébalans in de teams wordt gevoerd. Daarnaast proberen we mensen met vitaliteitsvragen zoveel mogelijk te faciliteren: denk aan een inloopspreekuur van een diëtiste, maar ook met workshops hoe leer ik grenzen aangeven, balans werk en privé, fit in je werk in het kader van ons vitaliteitsprogramma Gewoon gezond. Die worden vaak gegeven door collega’s voor collega’s. Een van onze managementassistentes geeft bijvoorbeeld een workshop kickboksen. Maar workshops als stoppen met roken – die beleggen we wel extern. Allemaal bedoeld om medewerkers bewust te maken van wat vitaliteit met hen doet.

Gewoon gezond

Toen we drie jaar geleden begonnen met Gewoon gezond ging het vooral om enthousiasmeren, mensen bewust laten worden wat vitaliteit is. We hadden zelf wel enige aarzeling: misschien denken medewerkers dat we ons met hen bemoeien. Maar dat bleek helemaal niet zo. Mensen deden massaal mee aan Het fitste team, zoals het programma in het eerste jaar heette. Er deden wel tachtig mensen mee en met de workshops meegerekend zeker 200. Dat vonden we eigenlijk best veel.

Het tweede jaar stond in het teken van persoonlijke aandacht: wat kun jij er als medewerker mee? We maken het programma in overleg met de OR of we vragen het onze medewerkers. Vaak zeggen ze zelf al: ‘Die workshop van vorig jaar was zinvol. Komt die nog terug?’ Je merkt dat vitaliteit steeds meer gaat leven op de werkvloer. En dit derde jaar gaat ook in de richting van aanspreken. ‘Waarom doe je nooit mee met een workshop?’ Of: ‘Je bent 57 jaar en ik zie dat je het lastig vindt als ik vier diensten achter elkaar op je rooster zet. Dat je diensten gaat ruilen . Kunnen we daar het gesprek met elkaar over aangaan en hoe kan ik je daarin faciliteren? Maar ook: wat mag ik daarin van jou verwachten?”

Geen belemmeringen voor vitaliteit

Robbert: “Dat ons vitaliteitsbeleid zo succesvol is heeft te maken met draagvlak. Dat wordt binnen Viattence in alle lagen van de organisatie ervaren. Zo heeft onze directeur het eerste jaar ook echt meegedaan met De fitste man. Het was niet de opzet, maar uiteindelijk is hij zelfs de fitste man geworden. Maar het feit dat hij zijn schaamte en trots opzijzet en ook gewoon meedoet… Daarmee zegt hij: ‘Jongens ik vind dit echt belangrijk. Niet alleen in woorden, ik vind het persoonlijk belangrijk.”

Riëtte: “In het Benchmark-onderzoek kwam naar voren dat veel HR-professionals belemmeringen ervaren voor een goed vitaliteitsbeleid. Die ervaring delen wij niet. Als je intrinsiek gemotiveerd bent, doen mensen wel mee. Met dat draagvlak in de organisatie moet het beginnen. Misschien wordt vitaliteit wel te veel vanuit HR benaderd. Als je iets als stafafdeling wilt, heb je altijd een drempel om iets in te voeren. Terwijl op het moment dat het klopt met de visie van je organisatie, dan ben je een schakel in het geheel en draag je daaraan bij.”

Wij draaien het om

Robbert: “Budget kwam ook terug als hindernis. Dat is gelijk zo administratief. Dat je dingen vastlegt en er regeltjes omheen creëert. Wat doe je dan als iets net niet past binnen het budget? Een jaar wachten of… Je creëert heel veel praktische rompslomp. Dat is een discussie die weer afleidt van waarom je het wilt.”

Riette: “Een praktisch voorbeeld: wij hebben vooraf niets gezegd over of mensen de workshops in werktijd mogen volgen of niet. Wij dachten dat daar veel vragen over zouden komen, maar in het eerste jaar hebben we op 200 deelnemers die vraag maar één keer gehad. Voor die andere 199 was die vraag dus geen issue. En het interesseert me eigenlijk helemaal niet of ze het in werktijd hebben gedaan of in eigen tijd. Dat is wat jij bedoelt: als je altijd maar bezig bent met dat budget, met die kaders aan de voorkant, en alles helemaal dichttimmert, dan gaat het uiteindelijk alleen maar over: ik ben net niet … ik val er net niet in … Daar willen wij onze tijd en energie – en ook niet ons geld – aan besteden. Wij draaien het om: wat heb jij nodig om daar te komen?"

 

 

 

HR Benchmark 2019 - Vitaliteit

Vitale medewerkers aan de basis van een gezonde organisatie

Wat zijn de opbrengsten van een vitale organisatie? En wie is verantwoordelijk voor vitaliteit van medewerkers? Lees de resultaten van dit HR-thema uit de HR Benchmark 2019 van Visma | Raet. BEKIJK RESULTATEN HR BENCHMARK 2019 VAN VISMA | RAET
0

Reacties

Plaats een reactie

Marja Duin

Content Marketeer

Volg ons

Team Jumbo-Visma is van start gegaan bij de World Cup in Minsk en wonnen dit weekend al diverse medailles. Gefelici… https://t.co/nSv8rWniKC