Bel ons op +31 33 45 06 506
Blog

De belangrijkste taak van HR is service verlenen aan de medewerkers

Rob Haaring
Rob Haaring 07 februari 2018

TOPdesk is een internationale leverancier van servicemanagementsoftware en -consultants voor het midden- en grootbedrijf, gevestigd in Delft. Met zijn twintig jaar niet echt jong meer te noemen, maar als je binnenkomt valt de informele, creatieve, losse, bruisende sfeer direct op. Geen saaie kantooromgeving, maar juist veel kleur. Jonge mensen in de gangen, achter bureaus. Rob Haaring – “Functietitel? Daar zijn we hier niet zo van, maar op mijn LinkedInprofiel staat HR-manager” – vertelt hoe bij TOPdesk HR vorm krijgt. 

Rob Haaring werkt tien jaar bij TOPdesk. “Nooit gedacht dat ik in de HR terecht zou komen. Na een opleiding tot sportdocent, kwam ik via Achmea bij TNO en Tennet om daar gezondheid te bevorderen bij de medewerkers. Toen ik iets anders wilde, ging ik op aanraden van vrienden – ‘Je kunt altijd tijdelijk bij ons werken tot je een leuke baan hebt gevonden’ – hier aan de slag als salesmedewerker. Algauw dacht ik: hier wil ik wel aan bijdragen. Toen heb ik de overstap gemaakt naar HR. Via TOPdesk heb ik sociologie gestudeerd aan de Erasmus Universiteit en nog wat incompany-trainingen gedaan. Geen HR-man van origine dus.

Zo min mogelijk regels

Onze HR staat veel dichter bij de medewerkers dan in het gemiddelde bedrijf. Veel van mijn HR-collega’s zijn net als ik doorontwikkeld binnen het bedrijf, hebben banden met andere afdelingen. We werken meer tussen de collega’s dan dat we er met een grote visie boven hangen. 

"Ons uitgangspunt ten aanzien van HR is: zo min mogelijk regels."

Ik hoor vaak van HR-managers: ‘Onze deur staat altijd open.’ Wij hebben niet eens een deur. Dat typeert ons. Wij werken naast elkaar en gaan eerder grappend met elkaar om, dan dat ze ons als ‘die collega’s van HR’ zien. 

Omdat we niet uit het HR-werkveld komen, hebben we misschien als klein nadeel dat we niet gericht zijn op grote trends of veranderingen op HR-gebied. Ons uitgangspunt ten aanzien van HR is: zo min mogelijk regels. We groeien heel snel, hebben veel nieuw personeel, maar een functiehuis of salarisgebouw vind je hier niet. Niemand zit in een schaal, een functie of een profiel. 

Salarissysteem

We zijn een bedrijf met van oudsher weinig hiërarchie, we zitten in een transitie naar meer agile werken in kleine teams. Waarin bijvoorbeeld drie accountmanagers, zeven consultants en twee mensen van support met elkaar samenwerken. Die functies vervagen dan een beetje, consultants gaan steeds vaker mee naar verkoopgesprekken, support doet weleens wat consultancy. 

We vinden het niet eerlijk als er salarisverschillen op basis van een functietitel ontstaan in zo’n groepje waarvan we verwachten dat ze samen resultaat behalen voor de klanten. Daarom start iedereen – afhankelijk van de afgeronde opleiding – op hetzelfde salaris. De salarisverschillen zijn bij de start niet groot, maar komen voort uit de bijdrage aan het resultaat. Degene die het meeste bijdraagt mag het meeste groeien, maar dat hangt niet af van de functie die je hebt. 

De teamleider speelt hierin een centrale rol. Hij verzamelt de input bij zowel klanten als collega’s, kijkt naar wat je doet en bepaalt in hoeverre je groeit, misschien wel meer dan degene naast je met die zwaardere functie. Dat bedrag moeten ze dat met een andere teamleiders bespreken, herken je dit ook in jouw team? 

Bonussysteem

"Als er een bonus moet zijn zie ik die liever over het hele team verdeeld." 

We zijn nu zover dat we het gelijke beginsalaris door het hele bedrijf hebben, behalve op de salesafdeling, die hebben nog een eigen persoonlijk bonussysteem. Daar wil ik op de lange termijn vanaf. Het matcht niet met het idee dat je met z’n allen iets verkoopt, uitlevert en ondersteunt. Als er een bonus moet zijn zie ik die liever over het hele team verdeeld. 

Maar het loslaten van de bonussen creëert een zekere spanning als je je mensen wilt behouden, bij andere bedrijven zijn bonussen natuurlijk heel gewoon voor salesmensen. Daardoor loopt een salaris sneller op dan bij ons. Hierdoor vertrekken mensen weleens omdat ze meer willen verdienen. Dat geldt trouwens vooral in Nederland. Vergelijkbare buitenlandse bedrijven, Atlassian bijvoorbeeld, hebben het bonussysteem al afgeschaft. 

Inspelen op veranderingen

Als je het bij ons hebt over HR-ontwikkelingen, zie ik dat we volwassener worden als organisatie. Toen ik hier tien jaar geleden kwam, was TOPdesk wel hard werken en groeien, maar ook heel startup-studentikoos. Tegenwoordig zien we onszelf meer als een serieus en professioneel bedrijf. 

Intern verandert er gaandeweg ook van alles. Mensen ontwikkelen zich, collega’s vinden doorgroeimogelijkheden, komen in andere levensfases terecht, daarop moet je als HR inspelen. Dat schuurt weleens, maar ook daar zie je dat we snel kunnen reageren op veranderingen. 

Zo is de gemiddelde leeftijd van de medewerkers gestegen van 26 – toen ik hier kwam werken – naar 30 jaar. We hebben veel vaker te maken met zaken als zwangerschaps- en ouderschapsverlof. Ooit zijn we gek genoeg uitgeroepen tot het leukste bedrijf voor jonge ouders. Toen hadden we er geen enkel beleid voor. We dachten gewoon met deze collega’s mee. Het leek een nieuwe trend, maar we hadden echt geen kinderopvang in huis of financiële vergoedingen. Het meedenken was blijkbaar al heel bijzonder ten opzichte van andere Nederlandse bedrijven. 

Ontwikkeling is de basis

"HR-professionals zetten strategische personeelsplanning altijd bovenaan – daar krijg ik jeuk van – terwijl medewerkers zich willen ontwikkelen." 

Over het algemeen zie je dat mensen hier langer blijven werken, zich ontwikkelen en zich van functie naar functie begeven. Dat vind ik niet zo bijzonder, dat is voor mij de basis van het HR-werk bij TOPdesk. Ik schrok ervan dat jullie Benchmark uitwijst dat er zoveel verschil is tussen wat medewerkers van HR willen en wat HR doet of zelf belangrijk vindt. HR-professionals zetten strategische personeelsplanning altijd bovenaan – daar krijg ik jeuk van – terwijl medewerkers zich willen ontwikkelen. Dat is de basis en die moet je op orde hebben. Wij hebben dat, hoewel het natuurlijk altijd beter kan. 

We hebben allerlei verschillende budgetten: opleidingen intern die je gratis kunt benutten; iedereen heeft ieder jaar een eigen opleidingsbudget, van 600 euro, dat besteed kan worden naar eigen inzicht. Als je er maar iets mee leert. Daarbij kun je tot 2.000 euro per jaar aanvragen voor een gerichte studie, in mijn geval was dat een master sociologie. En los daarvan zijn er maatwerkmogelijkheden, bijvoorbeeld duurdere salestrajecten. Niet uniek, maar ik hoor dat het best bijzonder is. 

Doorgroeien

Over afdelingen heen groeien, dat ligt vooral bij de mensen zelf, niet bij de teamleiders of bij HR. We instrueren de teamleiders om daarop te letten – maar dat is wel een uitdaging, goede mensen houden ze soms graag in hun team. 

"Als je naar een andere rol wilt, heeft dat geen salarisconsequenties."

We proberen alle drempels voor doorgroeien weg te nemen. Wat dat betreft ben ik heel blij met ons salarissysteem, want het helpt medewerkers echt om door te groeien, zich te ontwikkelen. Als je naar een andere rol wilt, heeft dat geen salarisconsequenties. Dus je zet eerder een stap omdat je het leuk vindt, niet omdat je meer gaat verdienen. Je wordt teamleider omdat je denkt dat je een goede bijdrage kunt leveren, dat je ervan kunt groeien. Maar als je na een paar jaar denkt: dat is het niet, kun je ook weer naar je oude functie terug. Zonder dat je er in arbeidsvoorwaarden op achteruit gaat. Dat proberen we tot in het extreme door te voeren. 

Cultuur bewaken

Je ziet dat de samenwerking en de sfeer heel belangrijk zijn voor mensen om te blijven. De sfeer is neergezet door de oprichters, dat waren gewoon techneuten, die interesseerden zich niet voor hiërarchie. Die is hier ook nooit geweest. En dat zorgt voor een heel relaxte samenwerking. Het is mijn taak om die sfeer in stand te houden. Vandaar: zo min mogelijk regels. 

Natuurlijk moet je voor HR een basis hebben, maar daarboven wil je een laag hebben van maatwerk. Inspelen op verzoeken van collega’s, ruimte creëren zodat je nieuwe dingen kunt bedenken of doen: kleine dingetjes zoals een sinterklaasbijeenkomst organiseren of een themaweek  in het kader van de week van de werkstress met stoelyoga en een goede spreker. 

In veel bedrijven heeft HR bijna geen contact meer met de werkvloer. Terwijl bij je medewerkers toch de basis van je succes ligt. Pas wanneer die basis op orde is kun je ruimte nemen om grotere plannen te maken; niet andersom. Ik vind dat HR er juist is om service te verlenen aan collega’s, zodat zij kunnen excelleren.” 

 
De Rol van HR

De rol van HR: ben jij klaar voor de toekomst?

HR moet zich klaarstomen voor de toekomst. Verwachtingen van medewerker sluiten niet aan bij de rol die HR zelf wil spelen. Bekijk de Raet HR Benchmark resultaten
0

Reacties

Plaats een reactie

Rob Haaring

HR Manager bij Topdesk

Volg ons

Raet en zorggroep ’s Heeren Loo verlengen de samenwerkingsovereenkomst met opnieuw vijf jaar. Een partnership om t… https://t.co/qr98VDMiRk