Bel ons op +31 33 45 06 506

“We zetten hoog in op professionalisering en interne mobiliteit om duurzame inzetbaarheid mogelijk te maken”

Interview

Stenden Hogeschool Alette Hospers
Directeur HRM
Klaas-Wybo van der Hoek
Vicevoorzitter van het College van Bestuur

In deze case

  • Performance Management

Samenvatting

Hogeschool Stenden vindt duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers belangrijk. Hanteert daarvoor een strategie met de metafoor van een huis.

Het beleid van Stenden ten aanzien van duurzame inzetbaarheid staat als een huis. Letterlijk.
Directeur HRM Alette Hospers: “De missie van Stenden Hogeschool is het beste naar boven halen in iedere student, docent en de omgeving waarin we werken. Een HRM-missie bij uitstek. Om dit te kunnen bewerkstelligen, is het van belang dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Om ze daarin te ondersteunen, hebben we een prachtig model ontwikkeld – ja, in de vorm van een huis – waarmee onze medewerkers zelf aan de slag kunnen met hun duurzame inzetbaarheid.”

Rust, reinheid en regelmaat

Klaas-Wybo van der Hoek, voorzitter van het College van Bestuur van Stenden Hogeschool in Leeuwarden, vertelt: “Het HR-beleid staat tegenwoordig hoger op de agenda dan in het verleden. Dat is snel gegaan. In ons strategisch plan van 2013-2017 staat het verwoord, maar in de praktijk wordt het nog sterker beleefd. Zeventig procent van ons budget zit in mensen. Als hogeschool worden we beoordeeld op de kwaliteit van onze docenten, van het begeleiden van onze studenten tot het uitvoeren van onderzoek. Dat draagt bij aan het gevoel voor het belang van de duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling van onze medewerkers.

"Veel docenten blijven lang bij ons in dienst. Dat betekent dat een blijvende investering in ontwikkeling belangrijk is."

Het bestaan van de organisatie is gebaat bij een planning op de langere termijn. Wat ik daarmee bedoel, is dat we graag beleidsvast willen blijven. Ik realiseer me dat we daarmee enigszins ingaan tegen de tijdgeest, maar wij hanteren het adagium ‘Rust, reinheid en regelmaat’. De rust en voorspelbaarheid zijn er, in de vorm van onze vaste medewerkers. Op de veranderingen in de omgeving kunnen we adequaat reageren door hen scholing, verdere professionalisering en vitaliteitsprogramma’s aan te bieden. Verder helpt een zekere flexibele schil daarbij. En bij het verlengen van contracten kijken we of we de betreffende medewerker duurzaam inzetbaar is. Die horizon is in het onderwijs minder ver dan je denkt.”

Duurzame inzetbaarheid

Alette Hospers vult aan: “Het is van groot belang om een helder strategisch personeelsplan te maken en dit ook goed uit te voeren. Je kunt niet altijd voorspellen wat er op je afkomt, dat hangt onder meer samen met de studentenaantallen. De dagelijkse operatie dient in lijn te liggen met het strategisch plan. Veel docenten blijven lang bij ons in dienst. Dat betekent dat een blijvende investering in ontwikkeling belangrijk is. Binnen Stenden hebben we dan ook gekozen voor een integrale en kwalitatieve benadering voor duurzame inzetbaarheid.

Om dit handen en voeten te geven, hebben we letterlijk een ‘huis’ gebouwd, dat de medewerker representeert. Het huis is gebaseerd op het fundament vitaliteit en in de verdiepingen daarboven volgen respectievelijk talent, persoonlijke drijfveren en ‘mijn werk’. En die iconen keren overal terug. De talentverdieping is gericht op onder meer professionalisering. Een voorbeeld daarvan is ons masterprogramma binnen de hogeschool.

Het percentage docenten met een master ligt nu op tachtig procent. De wens is dit naar honderd procent te laten doorgroeien. Ongeveer zestig procent van onze medewerkers heeft een drijfveermeting gedaan. Het is goed dat we daarmee van onderaf beginnen, want je merkt dat mensen erover gaan praten; maar het blijft belangrijk dat de leidinggevenden het stimuleren en hierop inspelen in hun vervolggesprekken. De ‘mijn werk’- verdieping brengt het gesprek op gang over de persoonlijke werksituatie. Wat hierbij leuk aansluit, is dat de cao docenten de mogelijkheid geeft om tijd te sparen om buiten de organisatie stage te lopen. Daar maken ze ook regelmatig gebruik van.”

Uit de Raet HR Benchmark 2017 blijkt dat bestuurders (73%) en HR-managers (56%) aangeven dat het talentmanagementbeleid op iedereen binnen de organisatie is gericht, maar dat slechts 30% van de medewerkers dit ook zo ervaart. Klaas-Wybo van der Hoek: “Gezien de omvang van ons programma, dat mogelijkheden biedt voor iedereen, verwacht ik dat dat percentage hier weleens mee zou kunnen vallen. Medewerkers zitten zelf aan het stuur van hun ontwikkeling.”

Interne mobiliteit

Professionalisering is één kant. Een andere manier om medewerkers inzetbaar te houden, is het stimuleren van de mobiliteit. Hospers: “Het onderwijssysteem werkt verandering van werkgever niet in de hand. Onze uitstroom is erg laag, mensen blijven bij ons tot ze met pensioen gaan. Dat is mooi, maar kan op den duur ook een probleem worden. Je wilt toch verjonging.” Klaas-Wybo van der Hoek vult aan: “Daarnaast is de sociaaleconomische structuur van Noord-Nederland nogal ijl, dus ook die bevordert de externe mobiliteit niet.”

Alette Hospers: “Daarom zetten we ook fors in op interne mobiliteit om de vernieuwing gaande te houden. Zo stimuleren we medewerkers om intern te switchen en bij een andere opleiding of op een andere locatie les te gaan geven. En gezien het feit dat we ook vestigingen hebben in het buitenland, stimuleren we ook internationale interne mobiliteit. Een aantal docenten werkt voor korte of langere tijd op een van onze buitenlandse sites.”

"Onze uitstroom is erg laag, mensen blijven bij ons tot ze met pensioen gaan. Dat is mooi, maar kan op den duur ook een probleem worden. Je wilt toch verjonging."

Klaas-Wybo van der Hoek: “We integreren onze internationaliseringsactiviteiten en ons multinationaal denken in ons HRM-beleid. We streven ernaar dat de waarden van het HRM-beleid op alle sites van Stenden worden toegepast. Dat is natuurlijk afhankelijk van economische en juridische context wel verschillend, maar hier zit veel toegevoegde waarde voor onze organisatie. Leuk is dat we – net als bij onze opleidingen – ook in dit opzicht het ‘hier-is-daar’ principe hanteren. Het curriculum van alle opleidingen is overal hetzelfde, maar ook ons HR-beleid. Zo kan tijdelijke uitwisseling van studenten en medewerkers gemakkelijk plaatsvinden. Het is ook een goede manier om alle onderdelen te verbinden. Mensen en opleidingen worden er beter van.”

Raet HR Benchmark, Talentmanagement

Raet HR Benchmark 2017: talentmanagement

Talentmanagement is voor iedereen, vinden bestuurders en HR-managers. Echter lang niet alle medewerkers ervaren dit zo. Dat en meer blijkt uit de Raet HR Benchmark 2017, een onderzoek onder medewerkers, HR-managers, bestuurders en zzp'ers.

Bekijk de onderzoeksresultaten

Lees meer over

Volg ons

Tussen 27 juni en 6 juli vinden de Raet Zorgdagen voor klanten weer plaats op vier locaties. Meld u nu aan: https://t.co/nl73rVBHMN