Om dit handen en voeten te geven, hebben we letterlijk een ‘huis’ gebouwd, dat de medewerker representeert. Het huis is gebaseerd op het fundament vitaliteit en in de verdiepingen daarboven volgen respectievelijk talent, persoonlijke drijfveren en ‘mijn werk’. En die iconen keren overal terug. De talentverdieping is gericht op onder meer professionalisering. Een voorbeeld daarvan is ons masterprogramma binnen de hogeschool.
Het percentage docenten met een master ligt nu op tachtig procent. De wens is dit naar honderd procent te laten doorgroeien. Ongeveer zestig procent van onze medewerkers heeft een drijfveermeting gedaan. Het is goed dat we daarmee van onderaf beginnen, want je merkt dat mensen erover gaan praten; maar het blijft belangrijk dat de leidinggevenden het stimuleren en hierop inspelen in hun vervolggesprekken. De ‘mijn werk’- verdieping brengt het gesprek op gang over de persoonlijke werksituatie. Wat hierbij leuk aansluit, is dat de cao docenten de mogelijkheid geeft om tijd te sparen om buiten de organisatie stage te lopen. Daar maken ze ook regelmatig gebruik van.”
Uit de Visma | Raet HR Benchmark 2017 blijkt dat bestuurders (73%) en HR-managers (56%) aangeven dat het talentmanagementbeleid op iedereen binnen de organisatie is gericht, maar dat slechts 30% van de medewerkers dit ook zo ervaart. Klaas-Wybo van der Hoek: “Gezien de omvang van ons programma, dat mogelijkheden biedt voor iedereen, verwacht ik dat dat percentage hier weleens mee zou kunnen vallen. Medewerkers zitten zelf aan het stuur van hun ontwikkeling.”
Interne mobiliteit
Professionalisering is één kant. Een andere manier om medewerkers inzetbaar te houden, is het stimuleren van de mobiliteit. Hospers: “Het onderwijssysteem werkt verandering van werkgever niet in de hand. Onze uitstroom is erg laag, mensen blijven bij ons tot ze met pensioen gaan. Dat is mooi, maar kan op den duur ook een probleem worden. Je wilt toch verjonging.” Klaas-Wybo van der Hoek vult aan: “Daarnaast is de sociaaleconomische structuur van Noord-Nederland nogal ijl, dus ook die bevordert de externe mobiliteit niet.”
Alette Hospers: “Daarom zetten we ook fors in op interne mobiliteit om de vernieuwing gaande te houden. Zo stimuleren we medewerkers om intern te switchen en bij een andere opleiding of op een andere locatie les te gaan geven. En gezien het feit dat we ook vestigingen hebben in het buitenland, stimuleren we ook internationale interne mobiliteit. Een aantal docenten werkt voor korte of langere tijd op een van onze buitenlandse sites.”
"Onze uitstroom is erg laag, mensen blijven bij ons tot ze met pensioen gaan. Dat is mooi, maar kan op den duur ook een probleem worden. Je wilt toch verjonging."
Klaas-Wybo van der Hoek: “We integreren onze internationaliseringsactiviteiten en ons multinationaal denken in ons HRM-beleid. We streven ernaar dat de waarden van het HRM-beleid op alle sites van Stenden worden toegepast. Dat is natuurlijk afhankelijk van economische en juridische context wel verschillend, maar hier zit veel toegevoegde waarde voor onze organisatie. Leuk is dat we – net als bij onze opleidingen – ook in dit opzicht het ‘hier-is-daar’ principe hanteren. Het curriculum van alle opleidingen is overal hetzelfde, maar ook ons HR-beleid. Zo kan tijdelijke uitwisseling van studenten en medewerkers gemakkelijk plaatsvinden. Het is ook een goede manier om alle onderdelen te verbinden. Mensen en opleidingen worden er beter van.”
