Bel ons op +31 33 45 06 506

“Met outsourcing meer HR-services bieden binnen hetzelfde budget”

Interview met

Laurentius Ziekenhuis Jan Pirovano
(voormalig) HR-manager bij Laurentius Ziekenhuis

In deze case

  • HR outsourcing

Samenvatting

Laurentius Ziekenhuis in Roermond heeft in 2012 de salarisadministratie uitbesteed aan Raet. Het algemeen ziekenhuis met ongeveer 1.100 fte en een HR-afdeling van 11 fte wilde meer continuïteit en ruimte creëren om de kwaliteit van de HR-services te verbeteren. Jan Pirovano (recent met pensioen gegaan) was HR-manager bij het Limburgse ziekenhuis. Samen met zijn collega Michael Ehlen, manager Finance & Control, stond hij aan de wieg van de uitbesteding van de salarisadministratie aan Raet.

Kosten en kwaliteitsverbetering

Jan Pirovano: “De salarisadministratie was binnen het ziekenhuis het eerste proces dat werd uitbesteed waarbij ook personeel overging. Jaren geleden hadden we ook de schoonmaak van de poli’s uitbesteed, maar dat verliep zonder personele consequenties. De eerste gedachten over optimalisatie van de salarisadministratie zijn ontstaan in 2007, toen Michael in dienst kwam. We constateerden dat onze inkomsten en uitgaven niet meer in de pas liepen. Het personeelsbestand van het ziekenhuis was te duur, maar het kostte ook veel moeite om snel goede data over de ontwikkeling van de personeelskosten boven water te krijgen.

“Het kostte ons veel moeite om snel goede data over de ontwikkeling van de personeelskosten boven water te krijgen.”

Het Laurentius Ziekenhuis had twee medewerkers die zich hiermee bezig hielden, een salarisadministrateur en een personeelsadministrateur. Jan: “Alle data kwam via losse Excel-bestanden bij hen samen. Zij leverden altijd de cijfers waar je om vroeg, maar ons bekroop toch het gevoel dat we dit professioneler moesten insteken. In diezelfde periode ontstond de discussie over een datawarehouse. Als uitkomst van deze twee ontwikkelingen (kosten en kwaliteitsverbetering) is onze salarisadministratie ondergebracht bij de HR-afdeling. In de jaren die volgden, zagen wij wel dat salarisadministratie steeds meer een vak apart werd, waar je goed in moet zitten. De kennis moet worden onderhouden en continuïteit van het proces is belangrijk. Daarom zijn we in 2010 gaan nadenken over welke volgende slag we hierin zouden willen maken.”

Know how binnenhalen

Als gevolg van de wens om een nieuwe stap te zetten, voerden Jan en Michael eind 2010 de eerste gesprekken met Raet. Jan: “We zijn daarin heel bewust als HR en Finance samen opgetrokken. De eerste stap is om in kaart te brengen wat je zelf wilt blijven doen en wat je wilt uitbesteden. Voor ons stond voorop dat we de continuïteit en kwaliteit van het proces wilden borgen en ervoor wilden zorgen dat er sneller,betere en  overzichtelijker HR-data beschikbaar moesten komen.”
Laurentius besloot met de uitbesteding van de salarisadministratie ook de eerste stap te zetten met de invoering van e-HRM.  Jan: “We wilden behalve de uitbesteding ook overstappen op een digitale loonstrook in de HR-cloudoplossing Youforce van Raet. We hebben daarnaast in die eerste fase HR Self Service ingevoerd en de personeelsdossiers gedigitaliseerd omdat we onze medewerkers zoveel mogelijk zelf eigenaar willen laten zijn van hun eigen HR-zaken. Die slag hadden we met een salarisadministratie in eigen beheer nooit kunnen maken. Via Raet hebben we enorm veel know how binnengehaald.”

Business case

Om directie en OR te overtuigen, is eerst een business case gemaakt. Jan: “Michael is daarbij de kritische factor geweest, samen met een medewerker van HRM die goed ingevoerd was in de processen die uitbesteed werden. Maar we zijn natuurlijk begonnen met een discussie op bestuursniveau. Het was immers voor het eerst dat er bij het outsourcen ook mensen overgingen. Om dat proces soepel te laten verlopen, hebben we die medewerkers zo snel mogelijk in contact gebracht met Raet en zoveel mogelijk direct antwoord gegeven op vragen. Het is heel belangrijk om in dit soort processen zo transparant mogelijk te zijn. Ook naar de OR toe. Daar leefden natuurlijk vragen over arbeidsvoorwaarden, baangarantie, et cetera.”

“Finance was de kritische factor bij het opstellen van de business case.”

Michael Ehlen (niet op de foto’s aanwezig): “De business case was er overigens niet op gericht om zoveel mogelijk te besparen. Wij hebben het altijd gezien – en gepresenteerd – als een investering in functionaliteit en risicoreductie. Het resultaat is dat we met hetzelfde geld meer rendement behalen en de kwetsbaarheid van de salarisadministratie reduceren. Die efficiencyslag realiseer je natuurlijk pas na de implementatie van het hele traject en het overbrengen van de mensen naar Raet.”
Jan: “We hebben ervoor gekozen om het gefaseerd uit te rollen zodat je als partners bij uitbesteding aan elkaar kan wennen  en de organisatie de verandering stap voor stap kon adopteren. Als je medewerkers meeneemt in zo’n proces, zijn de volgende stappen vaak gemakkelijker. Het is in feite een veranderingsproces. Je moet mensen leren dat ze hun salarisstrook niet langer op de deurmat krijgen. En dat ze nu overal – tijd en plaats onafhankelijk –naar hun salarisstrook, hun dossier, et cetera kunnen kijken. Alles is transparant.”

Het rendement van uitbesteding

Het Laurentius Ziekenhuis heeft de salarisadministratie nu enkele jaren volledig uitbesteed. Een deel van de personeelsadministratie wordt nog door HR gedaan, maar door de invoering van e-HRM worden steeds meer mutaties door medewerkers en managers zelf gedaan. Jan: “Via HR Self Service doen medewerkers veel zelf. Lijnmanagers werken ook met de module Verzuim Management omdat ze integraal verantwoordelijk voor HR zijn. Recent hebben we de declaratiemodule van Raet uitgerold en we staan aan de vooravond van de invoering van de module Performance Management. Door dit alles zit de besparing die we hebben gerealiseerd niet zozeer alleen op het HR-front, maar vooral in het creëren van ruimte voor de mensen in huis. Zij hebben zoveel nieuwe mogelijkheden gekregen…”

“Meer doen tegen dezelfde kosten, dat was onze insteek in de eerste fase van het project.”

Michael: “Het rendement bestaat uit minder risico in je salaris verwerkend proces en toename van de functionaliteit tegen minimaal gelijkblijvende kosten. De organisatie verwacht dat je na zo’n verandering meer gaat leveren. Maar dat is niet automatisch het geval. Rendement kun je op twee manieren meten. Aan de ene kant heb je hetzelfde wat je nu hebt, tegen lagere kosten. Aan de andere kant kun je meer doen tegen dezelfde kosten. Dat laatste was onze insteek in de eerste fase van het project. In de tweede fase zijn wij gaan kijken of we konden besparen binnen andere onderdelen van de organisatie. De praktijk is dat dit moeilijk meetbaar is. Maar dat geldt voor alle investeringen in IT. Ik vind het als Financial tricky om dit soort veranderingen alleen door te voeren om te besparen. De praktijk wijst vaak uit dat geplande besparing niet altijd wordt gerealiseerd.  Wat mij betreft moet er eigenlijk ook nog een ander doel zijn, zoals het leveren van nieuwe HR-diensten .”

Jan: “Door de stappen die wij hebben gezet, stevenen we nu wel af op een papierloze organisatie. Dat vind ik pure winst. Daarnaast zijn wij in de gelegenheid om HR-services aan te bieden die we voorheen niet konden leveren. Het is overigens wel van belang het management daar goed in mee te nemen. De verandering betekent immers dat een aantal zaken die voorheen bij HR op het bordje lagen, nu bij hen ligt. Je moet hen uitleggen dat je het proces aan het digitaliseren bent en wat daarvan de consequenties zijn. Dat voelt soms alsof wij iets over de schutting gooien… Dat gevoel moesten wij wegnemen.”

“We stevenen af op een papierloze organisatie. Dat vind ik pure winst.”

“Inmiddels zitten we in de fase waarin we financieel investeren. Een bewuste keuze, omdat we daar meer functionaliteit voor terugkrijgen. Het implementeren van de  module voor performance management kost geld. En dus moet je goed kijken wat het oplevert. Nu moeten alle jaargesprekken handmatig worden ingevoerd, straks hoeft dat niet meer. Daar behaal je dus winst aan de personele kant. Met 11 fte is HR al behoorlijk strak georganiseerd. We zitten ruim onder het gemiddelde van de benchmark in de zorg”, geeft Jan aan.

De ‘service level agreement’(SLA) die Raet en het ziekenhuis samen overeen kwamen, wordt regelmatig geëvalueerd. Jan: “Raet is voor ons veel meer dan een leverancier. Ik praat liever over een strategische sparringpartner. Naast maandelijks operationeel overleg zitten we ieder kwartaal bij elkaar om nieuwe ontwikkelingen te bespreken in ons strategisch overleg. In die gesprekken gaat het ook over: waar wil Laurentius naar toe en hoe kan Raet daarbij ondersteunen? Maar het gaat ook over hoe kunnen we beter samenwerken en elkaar in evenwicht houden? Ook daarin moet je elkaar scherp houden.”

Over Laurentius Ziekenhuis

Het Laurentius Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis voor de inwoners van Midden-Limburg en biedt kwalitatief hoogstaande medische specialistische zorg. Het ziekenhuis uit Roermond heeft 118 medisch specialisten, ongeveer 1.750 medewerkers en ruim 230 vrijwilligers.

Download het klantverhaal

Wilt u dit klantverhaal van Laurentius Ziekenhuis opslaan, printen of delen, download dan het praktijkverhaal.

Download

Lees meer over