Bel ons op +31 33 45 06 506
Blog

"Talentmanagement bij AkzoNobel draait om vooruitkijken"

Sander Kars
Sander Kars 22 januari 2015

Interview met Marten Booisma (AkzoNobel)

Meer focus op talentmanagement. Meer impact van HR op de business. Met uniforme HR-processen in het hele bedrijf. En dat tegen lagere kosten. Dat is de uitdaging waarop Marten Booisma zich heeft gestort sinds hij eind 2013 als Chief HR Officer aantrad bij AkzoNobel. Hij bouwt aan een vernieuwde HR-organisatie, naar het model van Ulrich. Alle transactionele activiteiten worden in een shared service center belegd, zodat de HR business partner zich kan focussen op talentmanagement, performance management en succession planning. “Juist deze processen leveren toegevoegde waarde voor de toekomst van AkzoNobel,” zegt Booisma.

Een efficiënte en uniforme HR-organisatie is volgens Booisma een voorwaarde voor een verdere professionalisering van talentmanagement. “We komen uit een situatie waar business units van AkzoNobel hun eigen beleid uitvoerden, met eigen processen en systemen. Daarin wilden we meer eenheid aanbrengen.” Eind 2014 heeft AkzoNobel de implementatie van het nieuwe HR-model afgerond in de top-negen landen waar AkzoNobel actief is. In 2015 en 2016 volgen de andere landen. HR business partners hebben dan hun plek gekregen in een business unit. Specialistische HR-vraagstukken worden vanuit een Center of Expertise verzorgd.

Performance management

Door de nieuwe organisatiestructuur komt er meer duidelijkheid en uniformiteit in de samenwerking tussen HR en het lijnmanagement. Booisma: “De HR business partners krijgen de processen en de systemen aangereikt die zij nodig hebben en kunnen zich concentreren op hun kerntaken. Lijnmanagers weten op hun beurt wat zij kunnen verwachten.

Het verder professionaliseren van talentmanagement staat daarbij hoog op de agenda. AkzoNobel werkt aan verdere standaardisering in de manier waarop managers het gesprek aangaan met medewerkers en hen beoordelen. Managers krijgen daarin training. De HR business partner stuurt op eenduidigheid in het proces. Bovendien vindt jaarlijks een engagementonderzoek plaats onder medewerkers. Als een afdeling achterblijft qua engagement van medewerkers, stelt de HR business partner samen met de verantwoordelijke manager een verbeterplan op.

Succession planning

Naast performance management heeft succession planning prioriteit voor AkzoNobel. “Voor de continuïteit van het bedrijf is het cruciaal dat we zicht hebben op het talent in onze organisatie,” zegt Booisma. Daarvoor gebruiken we een talentgrid, zodat we het potentieel en de performance van onze mensen in kaart kunnen brengen. Maar succession planning gaat verder dan beschikken over de juiste data. Het betekent ook dat je met elkaar in gesprek bent over wat je onder talent verstaat en wat je op welke positie nodig hebt.

Die dialoog begint volgens Booisma aan de top. Drie keer per jaar vindt een review plaats van de top 200 in het hoger management van AkzoNobel. Daarin worden de performance en het potentieel van de managers besproken. Hoe doen zij het in hun huidige functie? Wat is een passende volgende stap voor hen? En wie zou hun functie dan kunnen overnemen? Booisma: “Door hierover in gesprek te zijn, ontwikkel je een gemeenschappelijk referentiekader. Dat haalt de subjectiviteit weg uit opvolgingsbeslissingen. En je leert breder kijken dan je eigen bedrijfsonderdeel. Onze mensen worden op die manier breder en duurzamer inzetbaar.”

Ook bij specialisten op sleutelposities is een goede succession planning belangrijk, zegt Booisma. De sitemanagers van AkzoNobel hebben bijvoorbeeld een cruciale rol in het bewaken van de kwaliteit en de veiligheid van productieprocessen. Op die posities moeten we tijdig goede opvolgers hebben klaarstaan.

Meetbaar HR-beleid

Een volgende stap is om consequent te meten en te monitoren wie op welk moment doorstroomt en hoe dat vervolgens uitpakt. Booisma. “Dan kunnen we nog betere opvolgingskeuzes met elkaar maken.” Het vergroten van de meetbaarheid van HR is voor Booisma ook op andere vlakken belangrijk. “Ik geloof sterk in accountability. HR moet zo transparant en meetbaar mogelijk zijn. Dat is de filosofie die ik vanaf mijn eerste dag heb willen uitdragen binnen AkzoNobel. Bij de implementatie van ons vernieuwde HR-model hebben we veel meetpunten in het proces ingebouwd. We kijken naar uiteenlopende cijfers in service level agreements en hebben KPI’s vastgesteld die zijn gericht op kwaliteit. Daardoor is voor iedereen inzichtelijk welke voortgang we boeken en kunnen we elkaar aanspreken op aspecten die beter moeten.

Meer vooruitkijken

De kunst is wel om de juiste KPI’s te kiezen, voegt Booisma daaraan toe. “Teruggaan naar wat echt belangrijk is, daar draait het om. Hoeveel high potentials hebben we? Hoeveel doorstroom vindt plaats over bedrijfsonderdelen heen? Dat zijn de vragen die de toekomst van AkzoNobel bepalen.”

Booisma wil het vizier dan ook zo veel mogelijk vooruit richten. “In HR zijn we gewend om veel achteruit te kijken. We proberen bijvoorbeeld achteraf te achterhalen wat de oorzaak was van een piek in verloop. Dat is natuurlijk belangrijk. Maar wat echt het succes van HR gaat bepalen, is de mate waarin we inzichten weten te vertalen naar voorspellingen voor de toekomst.

Onderzoeksrapport: Talentmanagement, van inzicht naar actie

Hoe gaan andere organisaties om met talentmanagement? En wat verwachten medewerkers op dit gebied? Lees er meer over in de Raet HR Benchmark 2014-2015.

Download onderzoeksrapport
0

Reacties

Plaats een reactie

Sander Kars

Content Marketing Manager

+31 6 21 27 38 38

Volg ons

Wilt u medewerkers de regie geven over hun ontwikkeling? Dat kan met Youforce Opleidingsmanagement. Bekijk de video: https://t.co/2xnb0iQLAZ