Bel ons op +31 33 45 06 506
Blog

HZ University: talentmanagement vraagt om maatwerk én teamwerk

Tristan Lavender
Tristan Lavender 27 november 2014

Bij HZ University of Applied Sciences (HZ) denken ze niet in termen van generaties of groepen. Elk individu heeft zijn eigen talent. En dat talent verdient aandacht. Of het nu om de student of om de docent gaat, alles staat in het teken van persoonlijke ontwikkeling. Individueel, maar ook in teamverband. Het is een aanpak die werkt, want HZ werd in 2013 verkozen tot beste grote hogeschool van Nederland. Een gesprek over talentmanagement met Adri de Buck, voorzitter van het College van Bestuur van HZ, en Daphne Zerbib, hoofd HR. Wat maakt hun aanpak succesvol?

HZ gelooft in een persoonsgerichte aanpak. Adri de Buck: “We spelen een heel belangrijke rol in de ontwikkeling van onze studenten. Niet alleen beroepsmatig. Onze docenten tonen ook belangstelling op het persoonlijke vlak. Die betrokkenheid waarderen studenten: ze vinden onze docenten sensitief en benaderbaar. Zo’n onderscheidend onderwijsconcept hebben we ook nodig. We zijn een belangrijke kennispartner voor het bedrijfsleven in Zeeland. Deze regio krimpt. Het is daarom des te belangrijker dat we voldoende studenten blijven aantrekken, van binnen en buiten Nederland.”

“We gaan in onze benadering van docenten en studenten uit van dezelfde filosofie: een persoonsgerichte aanpak, gericht op ontwikkeling.”

Die persoonlijke aanpak is alleen mogelijk met de juiste docenten, zegt Daphne Zerbib. “Studenten willen iemand in de klas die inspireert. Dat vraagt van de docent niet alleen om kennis, maar ook om bepaalde gedragscompetenties. Daar investeren we in, vanuit dezelfde filosofie als in ons onderwijs: een persoonsgerichte aanpak, gericht op ontwikkeling.”

Gesprekkencyclus

Om maatwerk in talentmanagement te kunnen bieden, is de dialoog in de gesprekkencyclus tussen leidinggevende en medewerkers volgens Zerbib essentieel. “Je hebt een goed gesprek nodig om zicht te krijgen op de talenten van de medewerker.”

De gesprekkencyclus bij HZ begint met een planningsgesprek. Daarin bespreken leidinggevende en medewerker hoe de medewerker zijn of haar talenten het komende jaar zo goed mogelijk kan inzetten en ontwikkelen, en tot welk resultaat dat moet leiden. Halverwege het jaar vindt een functionerings- en ontwikkelgesprek plaats. Het beoordelingsgesprek leidt vervolgens weer tot planningsafspraken voor het volgende jaar. De Buck: “Onze beoordelingen zijn altijd opbouwend, gericht op ontwikkeling. We willen ver wegblijven van een afrekensysteem.”

Teamontwikkeling

Minstens zo belangrijk is volgens De Buck dat teams met elkaar in gesprek zijn over ontwikkeling. “We laten onze teams tegenwoordig hun eigen jaarplannen opstellen en gaan ze ook verantwoordelijk maken voor strategische personeelsplanning.” Dat betekent dat teams zelf nadenken over wat ze willen bereiken en om welke competenties dat vraagt. 

“Teamleden vullen elkaar aan. Als er een positie vrijkomt in een team, laten we het team bepalen welk profiel we gaan zoeken.”

Ook bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers staat het teamperspectief voorop. De Buck: “Niet elke medewerker hoeft alle competenties in huis hebben. Teamleden vullen elkaar aan. Als er een positie vrijkomt in een team, laten we het team bepalen welk profiel we gaan zoeken. Ik vergelijk het wel eens met een voetbalteam: als je als coach op eigen houtje een team samenstelt, ben je minder succesvol dan wanneer je dit in samenspraak doet met de spelers die je al hebt.”

Ruimte en verantwoording

Voor De Buck betekent dit dat hij veel ruimte geeft in alle lagen van de organisatie. “Ik probeer iedereen zo goed mogelijk te faciliteren en de intrinsieke motivatie van medewerkers aan te spreken.” Dat schept tegelijkertijd de verplichting van verantwoording, voegt hij toe. “We moeten elkaar kunnen aanspreken op elkaars performance. Dat geldt voor iedereen, inclusief het bestuur. Als je open bent naar elkaar toe, kun je van elkaar leren.”

Een spiegel voorhouden

In die open cultuur gedijt HR goed, vertelt Zerbib. “Als HR-afdeling krijgen we steeds meer de ruimte om een adviesrol te vervullen naar leidinggevenden en het bestuur.” Zerbib heeft drie personeelsadviseurs in haar team, die business partner zijn voor verschillende academiedirecteuren en diensthoofden. De personeelsadviseurs adviseren hen over een breed scala aan HR-thema’s, onder meer op het gebied van strategische personeelsplanning. Daarvoor analyseren zij de ontwikkeling van het personeelsbestand op onder meer leeftijdsverdeling, mogelijke mobiliteit en verwachtte uitstroom. Alle administratieve processen worden begeleid door de personeels- en salarisadministratie, waardoor de personeelsadviseurs zich kunnen focussen op hun rol als business partner. 

“Als HR-afdeling krijgen we steeds meer de ruimte om een adviesrol te vervullen naar leidinggevenden en het bestuur.”

“Onze personeelsadviseurs zitten dicht op het primaire proces. Ze lopen vaak in de school rond, hebben contact met docenten en studenten, en weten wat er speelt. Wat dat betreft zijn ze de thermometer van de organisatie. Ik verwacht een stevige adviesrol van ze, waarin ze leidinggevenden een spiegel voorhouden. Niet alle academiedirecteuren of diensthoofden zijn van nature even sterk in het begeleiden van medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling. Als de situatie daar om vraagt, moet je het gesprek durven aangaan. Dat kan confronterend zijn, maar iedereen is ermee geholpen.”

Het individu centraal

De personeelsadviseurs van HR hebben onderling ook veel contact, om de doorstroom over organisatieonderdelen heen te bevorderen. Zerbib: “Als er een vacature vrijkomt, bespreken we in ons teamoverleg eerst of er geschikte interne kandidaten zijn: medewerkers die zelf hebben aangegeven te willen doorgroeien naar een andere functie of medewerkers in wie leidinggevenden veel potentie zien. Zo is laatst een docent doorgegroeid naar de functie van opleidingscoördinator.” 

Die afdelingsoverstijgende aanpak wil Zerbib naar een hoger plan tillen door informatie over de talenten van alle medewerkers structureel vast te leggen. Op die manier helpt haar afdeling de teams om inzicht te krijgen in hun huidige personeelsbezetting. Dat helpt om nog beter vooruit te plannen. “Strategische personeelsplanning was vroeger vooral kwantitatief van aard: hoeveel medewerkers in een bepaalde functie verwacht je in de toekomst nodig te hebben? Strategische personeelsplanning wordt nu meer kwalitatief: welke specifieke talenten heb je nodig? En is er al iemand in je organisatie die over die talenten beschikt? Ook hier komt het individu steeds meer centraal te staan.”


Dit interview is onderdeel van de HR Benchmark 2014-2015, een onderzoek naar actuele HR-trends.

Download onderzoeksrapport: HR-trends in het onderwijs

De medewerker staat centraal in het onderwijs. Werkgevers zien talentontwikkeling als hun belangrijkste prioriteit.

Download onderzoeksrapport
0

Reacties

Plaats een reactie

Tristan Lavender

Content marketing manager

Volg ons

Slechts 30% medewerkers ervaart focus op talentmanagement. Lees het talent rapport van de Raet HR Benchmark 2017:… https://t.co/aHEaCC0Aop