Bel ons op +31 33 45 06 506
Blog

Strategische personeelsplanning in tijden van verandering

Marja Duin Raet
Marja Duin 13 maart 2017

Futurist Bas van de Haterd helpt organisaties klaar te stomen voor de veranderende wereld van werk. “De technologie ontwikkelt zich in een razend tempo. Die gaat een verandering van onze arbeidsmarkt op gang brengen die vergelijkbaar is met het begin van de industrialisering.” Welke consequenties heeft dit voor de strategische personeelsplanning van organisaties?

“Heel veel banen zullen verdwijnen. Punt. Maar er komen andere bij” 

Van de Haterd: “Mensen vragen mij vaak of er door die nieuwe technologische ontwikkelingen meer of minder banen komen. Ik moet ze het antwoord schuldig blijven. Alle wetenschappelijke artikelen op dit gebied zijn ook ongeveer fiftyfifty verdeeld over deze vraag. Volgens mij kun je er gewoon nog helemaal niets over zeggen. Heel veel banen zullen verdwijnen. Punt. Maar er komen andere bij. Ik voorzie een verschuiving in het type banen. Maar er wordt nog te weinig op geanticipeerd. Veel grote bedrijven komen pas in actie als een trendwatcher bij Jeroen Pauw of Matthijs van Nieuwkerk aan tafel iets roept, maar dan zijn ze over het algemeen vier of vijf jaar te laat.

Iedereen heeft talent

De komst van zelfrijdende auto’s gaat ertoe leiden dat er geen chauffeurs meer nodig zijn. Dat zal op korte termijn al merkbaar zijn, ik verwacht rond 2020, 2025. Je kunt je afvragen: wat gebeurt er met al die chauffeurs? Maar gelukkig laten internationale studies en ontwikkelingen zien dat mensen heel flexibel zijn, veel medewerkers kiezen voor een ander beroep of laten zich omscholen. De bereidheid om te leren, is een eerste stap.

“Je kunt je afvragen of strategische personeelsplanning überhaupt nog wel mogelijk is met die snel veranderende technologie” 

Want dat een beroep verdwijnt, betekent niet dat iedereen maar werkloos raakt. Sommigen denken er anders over, maar ik ben ervan overtuigd dat elk mens talent heeft. Het betekent wel dat er binnen bedrijven een probleem gaat ontstaan. Want het zijn vooral de banen voor lager opgeleiden die gaan verdwijnen. En het zal niet meevallen om deze doelgroepen medewerkers ervan te overtuigen dat ze allemaal talenten hebben die ze kunnen benutten.

Heeft strategische personeelsplanning zin?

Daarmee komen we op het gebied van talentmanagement en strategische personeelsplanning. Uit de Raet HR Benchmark 2017 wordt duidelijk dat steeds meer organisaties niet langer dan drie jaar vooruitkijken. Je kunt je inderdaad afvragen of strategische personeelsplanning nog mogelijk is met de snel veranderende technologie. Ik denk van wel, maar niet meer voor periodes van langer dan vijf jaar. En zeker niet voor de twintig jaar die grote organisaties er vroeger op nahielden. Verder moet strategische personeelsplanning niet alleen meer gaan over kwantiteit, wat nu vaak het geval is, maar ook over kwaliteit. Daarnaast zou een organisatie in haar strategische personeelsplanning niet slechts moeten kijken naar personeel in loondienst, maar ook een strategie moeten hebben rondom crowdsourcing en samenwerking met zelfstandige professionals.

“Strategische personeelsplanning: het is belangrijk om elk jaar te controleren of je aannames nog kloppen om vervolgens eventueel bij te sturen” 

Neem nou die zelfrijdende auto’s. In 2004 stelden de professoren Levy en Murnane dat rijden in het verkeer zich niet leende voor automatisering. En iedereen was het met hen eens. In 2010 introduceerde Google de eerste zelfrijdende auto. Maar de eerste tekenen dat het kon, waren er al in 2008. Wat deed het bedrijfsleven? Het merendeel stak de kop in het zand. 

Vier of vijf jaar

Dus vijf jaar is als horizon ver genoeg voor strategische personeelsplanning. Met de kanttekening dat die niet in steen moet zijn gebeiteld, dat je er niet te veel aan moet vasthouden. Het is belangrijk om elk jaar te controleren of je aannames nog kloppen om vervolgens eventueel bij te sturen. 

Zo hebben de laatste jaren veel banken afscheid genomen van mensen. Waren die banken te groot of hadden ze niet het juiste talent in huis? Hebben ze eigenlijk wel gekeken naar de talenten? Het probleem was natuurlijk dat de kosten voor arbeid te hoog waren. En dat is niet zo gek, want in de financiële sector was het salarisniveau heel lang erg hoog. 20% boven dat van de markt. Maar ook bij de ondergang van V&D speelden die hoge arbeidskosten mee. Werknemers van boven de vijftig, voor wie de oude cao gold, kregen vijftig vrije dagen bovenop de gewone vakantiedagen. Dat is gewoon te veel, dat is als organisatie niet op te brengen. Er zal dan ook meer flexibiliteit moeten komen in onze arbeidssystemen. Zowel in de financiële sector als bij het faillissement van V&D had veel leed voorkomen kunnen worden als een goed personeelsbeleid was gevoerd, waarbij pijnlijke besluiten niet waren vermeden. Daar ben ik van overtuigd.

Samenleving

Wat er nu moet gebeuren met de technologische veranderingen die er aankomen? Ik denk dat we niet ontkomen aan een nieuwe maatschappelijke orde. Er zal een andere verdeling komen van werk. Daar zijn we in Nederland, met het hoogste aantal parttimewerkers in Europa, al mee bezig. Verder zullen arbeidssystemen ingericht moeten worden op flexibiliteit: bijvoorbeeld als het gaat om contractvormen, urenverdeling en meer werken vanuit rollen dan vanuit functies. 

“De technologische veranderingen die eraan komen? Ik denk dat we niet ontkomen aan een nieuwe maatschappelijke orde” 

Een herdefinitie van ‘werk’ en inkomen is noodzakelijk. Ik ben ambassadeur van het burgerinitiatief basisinkomen. Niet omdat het meer gaat geven, maar omdat het leidt tot een eerlijker verdeling. Het biedt iedereen een bestaansminimum. Er is namelijk werk genoeg, maar dat schept niet altijd banen. Het talent van een cartoonist mondt uit in kwalitatief werk. We gebruiken het te weinig omdat het te duur is. We laten parken en tuinen schoffelen door mensen die in de bijstand zitten. Als iedereen een basisinkomen heeft, kunnen de mensen die iets meer willen verdienen die parken schoffelen.

Organisaties

Organisaties die meer focus leggen op talentontwikkeling en werk maken van hun strategische personeelsplanning, hebben een voorsprong. Als ik voorspel dat de nieuwe technologische mogelijkheden leiden tot een nieuwe Industriële Revolutie, krijg ik vaak de reactie: ‘Maar die heeft toch helemaal niet geleid tot werkeloosheid?’ Nou, het was wel de aanzet tot ons vrije weekend. Dat had daarvoor niemand, iedereen werkte gewoon zes dagen, zeventig uur per week. Dus er is wel degelijk een afname van werk voortgekomen uit de Industriële Revolutie. Je hoeft je als organisatie niet voor te bereiden op die veranderende arbeidsmarkt, maar je loopt wel de kans dat je daarmee de controle verliest, dat de omstandigheden met je aan de loop gaan. Dus het is nog altijd beter een strategische personeelsplanning te maken, ook als je die elk jaar moet bijstellen.

Over Bas van de Haterd

Bas van de Haterd koppelt technologische ontwikkelingen aan sociaal-maatschappelijke trends en vertaalt deze naar de economie en de arbeidsmarkt. Hij helpt organisaties bewust te worden van al deze ontwikkelingen en de impact die deze zullen gaan hebben op de manier waarop de organisatie werkt en zijn geld verdient.

Raet HR Benchmark, Talentmanagement

Raet HR Benchmark 2017: talentmanagement

Talentmanagement is voor iedereen, vinden bestuurders en HR-managers. Echter lang niet alle medewerkers ervaren dit zo. Dat en meer blijkt uit de Raet HR Benchmark 2017, een onderzoek onder medewerkers, HR-managers, bestuurders en zzp'ers.

Bekijk de onderzoeksresultaten
0

Reacties

Plaats een reactie

Marja Duin

Content Manager